看香飄飄開辟奶茶杯裝市場的歷程

中國醫(yī)療器械人才網(wǎng)指出，企業(yè)應(yīng)該將品牌聚焦在一個(gè)相對(duì)可控的范圍內(nèi)，與顧客充分地交互溝通，讓他們了解和體會(huì)品牌和品類的價(jià)值。切忌在品牌初步成功時(shí)，就進(jìn)入更多的市場，吸引更多的人群，推出更多的產(chǎn)品。這是典型的品牌泛化，讓品牌失去焦點(diǎn)、失去代表性，讓品牌價(jià)值不一致。

“聽說最近有顆小行星可能撞擊地球，怎么辦?”

“沒事，地球外面有三圈香飄飄奶茶擋著呢!”

中國醫(yī)療器械人才網(wǎng)表示，這是一則網(wǎng)上廣為流傳的笑話，而這則笑話的背后是那句著名的廣告語——“香飄飄奶茶，一年賣出10億杯，杯子連起來可繞地球三圈”。

香飄飄，自2004年至今，成功開辟出了中國杯裝奶茶市場。時(shí)至今日，杯裝奶茶已經(jīng)成為一個(gè)頗有市場規(guī)模的產(chǎn)品品類，而香飄飄也由最初的從零起步，發(fā)展到如今20多億銷售額的規(guī)模，并順理成章地成為了這個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

“鬼子悄悄進(jìn)村”，一朝暴得大名

“做香飄飄之前，我在食品行業(yè)里已經(jīng)打拼多年，”香飄飄董事長蔣建琪采訪伊始就向記者說道，“之前主要做小飲料這類產(chǎn)品，夏天是旺季，到了冬天基本沒事干，于是我就在想，能不能再去做一個(gè)適合冬天銷售的產(chǎn)品，結(jié)果在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)就想到了杯裝奶茶?！?/P>

然而2004年，杯裝奶茶在中國還是一個(gè)新鮮事物，它是否能夠被市場接受，蔣建琪也沒有十分把握。為了探聽市場的反饋，蔣建琪決定先找?guī)讉€(gè)點(diǎn)對(duì)香飄飄奶茶進(jìn)行試銷?！?004年下半年開始，我們選擇了幾個(gè)市場，包括溫州、無錫、湖州和蘇州，在這幾個(gè)城市的一些大學(xué)、中學(xué)找了幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行試銷。當(dāng)時(shí)我專門派了一輛車負(fù)責(zé)給這些經(jīng)銷點(diǎn)送貨，哪怕只要五箱、十箱，我們也去送，而且經(jīng)銷商先賣，賣完了再給錢。但我唯一的要求就是，經(jīng)銷商要把每天的銷售數(shù)據(jù)告訴我。我們當(dāng)時(shí)專門派了一個(gè)人每天打電話去詢問銷量，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析?！笔Y建琪告訴記者。

之所以要在學(xué)校進(jìn)行試銷，蔣建琪有著他獨(dú)到的見解：一方面，年輕人本身就是香飄飄奶茶的目標(biāo)受眾;更重要的是，年輕人接受新事物的速度快，但扔得也快，一旦香飄飄奶茶能夠被年輕消費(fèi)者接受，并且在此后一直保持相對(duì)平穩(wěn)的銷量，就足以證明這是一個(gè)具備足夠生命力的產(chǎn)品。

整個(gè)試銷從2004年下半年持續(xù)到2005年上半年，談到這個(gè)過程，蔣建琪忍不住向記者介紹了他的一個(gè)心得：“新產(chǎn)品在做試銷時(shí)務(wù)必盡可能低調(diào)，我管這叫‘鬼子悄悄進(jìn)村’。這個(gè)階段目的只有一個(gè)，就是獲取數(shù)據(jù)。千萬不能大張旗鼓，一旦走漏風(fēng)聲，被行業(yè)大佬注意到，原本屬于你的機(jī)會(huì)可能就被他們搶走了?！?/P>

一年試銷的業(yè)績證明，香飄飄奶茶是一個(gè)能夠被市場持續(xù)接受的產(chǎn)品，蔣建琪果斷下令，全線出擊。在2005年于濟(jì)南舉辦的全國糖酒訂貨會(huì)上，香飄飄一經(jīng)登場，即受到廣泛關(guān)注，與此同時(shí)則是大力度的廣告投放，當(dāng)時(shí)資金實(shí)力尚不雄厚的香飄飄針對(duì)性地將所有資源全部投入到湖南衛(wèi)視。很快，在這一輪廣告的轟炸之下，香飄飄奶茶現(xiàn)身于全國消費(fèi)者面前，其“環(huán)繞地球的偉業(yè)”也由此開始。

強(qiáng)敵壓境，定位制勝

對(duì)于香飄飄最初推向市場時(shí)的情景，蔣建琪至今依然記憶猶新：“2005年的時(shí)候，香飄飄可以講是一騎絕塵，沒有任何對(duì)手與我們競爭?！比欢@樣的好日子并沒有持續(xù)多久。進(jìn)入2006年，大好大集團(tuán)推出“香約奶茶”，喜之郎集團(tuán)推出“喜之郎CC奶茶”，他們的目標(biāo)很明確，就是要來瓜分香飄飄剛剛開辟的這片藍(lán)海。

對(duì)于大好大，蔣建琪覺得其實(shí)力一般，并沒放在眼中，真正令他忌憚的是喜之郎集團(tuán)?！皬膶?shí)力對(duì)比來說，當(dāng)時(shí)我們和喜之郎是不對(duì)等的，不論是企業(yè)規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)，還是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、營銷經(jīng)驗(yàn)，香飄飄都處于弱勢(shì)?！笔Y建琪分析道。

然而也許是天佑香飄飄，實(shí)力強(qiáng)勁的喜之郎在涉足杯裝奶茶市場之初犯了一個(gè)大錯(cuò)誤。對(duì)于新推出的杯裝奶茶產(chǎn)品，喜之郎還沒有使用現(xiàn)在所用的“優(yōu)樂美”品牌，而是使用了“喜之郎CC奶茶”的名稱。

“以果凍品牌聞名的喜之郎在消費(fèi)者眼中就是做果凍的。做果凍的又去做奶茶，肯定沒有專做奶茶的香飄飄正宗。這犯了特勞特先生在《二十二條商規(guī)》中所提到的延伸定律，這就是2006年喜之郎沒有給香飄飄造成太大沖擊的原因。”蔣建琪說道。

但喜之郎隨后意識(shí)到問題癥結(jié)所在，并迅速對(duì)品牌名稱進(jìn)行了調(diào)整，推出了優(yōu)樂美奶茶。憑借著喜之郎集團(tuán)多年來在營銷網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)樂美奶茶開始大舉進(jìn)攻，讓蔣建琪逐漸感到了壓力。

“2007年，真正的競爭開始了。當(dāng)時(shí)的困難在于，我們的市場銷售網(wǎng)絡(luò)沒有優(yōu)樂美的好，我們的經(jīng)銷商的質(zhì)量也沒有它的高。最重要的是，我們的定位在當(dāng)時(shí)還沒有十分明確，這是至關(guān)重要的一點(diǎn)?！笔Y建琪向記者舉例說，“我們那時(shí)的宣傳語是‘奶茶就要香飄飄’、‘香飄飄奶茶，奶茶香飄飄’。而優(yōu)樂美的廣告語則是‘奶茶，我喜歡優(yōu)樂美’。兩家的公眾形象因此沒有什么區(qū)別，我們品牌的優(yōu)勢(shì)并沒有從中體現(xiàn)出來?！?/P>

于是，到了2007年底，優(yōu)樂美的銷量幾乎就要接近香飄飄了。為了扭轉(zhuǎn)困境，蔣建琪找到了特勞特(中國)戰(zhàn)略定位咨詢公司(以下簡稱“特勞特中國”)尋求幫助。

“當(dāng)時(shí)也是偶然的機(jī)會(huì)看到了一些特勞特中國的資料，覺得還挺有道理，抱著試一試的想法，我找到了他們?！笔Y建琪說。經(jīng)過一番調(diào)查研究，特勞特中國給出藥方：做一個(gè)品牌，一定要厘清自己與對(duì)手各自的優(yōu)勢(shì)與不足，從中找到自身品牌最核心的競爭力，然后抓住這點(diǎn)大力深挖。結(jié)合香飄飄的情況，特勞特中國為之提煉出兩個(gè)最核心的概念—行業(yè)的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者。

“‘香飄飄，杯裝奶茶的開創(chuàng)者’，這是至關(guān)重要的一個(gè)概念，非常有助于消費(fèi)者接受我們?！笔Y建琪說道，“一般而言，消費(fèi)者更愿意去認(rèn)同一個(gè)產(chǎn)品的開創(chuàng)者，比如可口可樂就是?！?/P>

除了產(chǎn)品開創(chuàng)者這個(gè)概念，特勞特中國還為香飄飄挖掘出行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的概念。對(duì)于這個(gè)概念的價(jià)值，蔣建琪解釋道：“人們?cè)谧龀鱿M(fèi)行為時(shí)往往存在一種從眾效應(yīng)：面對(duì)眼前眾多的產(chǎn)品，多數(shù)消費(fèi)者會(huì)選擇賣得最好的那個(gè)，即買別人所買的產(chǎn)品。因此我們就開始使用諸如‘一年賣出去多少杯，每年繞地球多少圈’、‘連續(xù)多少年全國銷量領(lǐng)先’這樣的廣告語，傳遞給消費(fèi)者的信息就是，香飄飄每年賣出10億杯的奶茶，10億多人次消費(fèi)我的奶茶，既然大家都在買我的，你為什么不買我的，而要去買我的對(duì)手的呢?這其實(shí)也是符合心理學(xué)原理的?！闭业搅俗约簝?yōu)勢(shì)所在，香飄飄很快又將市場主導(dǎo)權(quán)掌握在自己的手中。對(duì)這次勝利，蔣建琪將其歸功于定位理論：“定位理論的威力真的很大，一個(gè)企業(yè)說到底什么最重要?戰(zhàn)略最重要，這是路線問題，是方向問題。而戰(zhàn)略的核心正是品牌的定位。特勞特先生的定位理論恰恰就是幫助我們解決了這個(gè)問題，找準(zhǔn)了發(fā)展的方向?！?/P>

不受外界誘惑，一心專做奶茶

事實(shí)上，當(dāng)初優(yōu)樂美奶茶大軍壓境之際，香飄飄自己也試圖進(jìn)行過一些調(diào)整，其中就包括開拓新產(chǎn)品線，尋求多方向發(fā)展的做法，比如在方便年糕項(xiàng)目上投入了約3000萬資金。

然而這一做法很快就被特勞特中國所否定，他們告訴蔣建琪，這違反了特勞特定位理論中的聚焦定律。香飄飄要想成功，就必須將所有精力聚焦于杯裝奶茶領(lǐng)域，分兵多路，只能讓本不雄厚的力量進(jìn)一步減弱。

思考再三，蔣建琪決定采納這一意見，將包括方便年糕以及房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)停掉。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部一些人并不認(rèn)同這樣的選擇，蔣建琪這么做時(shí)面臨著巨大的壓力。

最終的結(jié)果證明了蔣建琪的選擇是正確的，如今談起這一決策，他頗有感悟：“其實(shí)做人，做企業(yè)都一樣，切忌一個(gè)貪字，要擋得住誘惑，耐得住寂寞。如果一個(gè)市場，未來三五年內(nèi)還有發(fā)展空間，你就不應(yīng)該分兵去別的戰(zhàn)場，否則很可能就是撿了芝麻，丟了西瓜。因?yàn)殚_創(chuàng)一個(gè)新品類，其實(shí)是不容易的。你在眼面前這塊市場還沒做到足夠好，就去做其他的產(chǎn)品，可能第一年做個(gè)三五千萬，第二年做到一兩個(gè)億，這已經(jīng)很不錯(cuò)了。然而你如果聚焦在自己之前就一直做的這個(gè)行業(yè)上面，好好做，一年增長三五個(gè)億，這并不是件困難的事。分兵作戰(zhàn)，資金、團(tuán)隊(duì)都無法集中，反復(fù)折騰，最后在任何一個(gè)市場都沒有占據(jù)主導(dǎo)地位，別人讓你死你就得死?！?/P>

不過當(dāng)記者問及，一旦未來杯裝奶茶市場進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定階段，而香飄飄又牢牢占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的情況下是否會(huì)涉足其他行業(yè)時(shí)，蔣建琪并沒有掩飾他的雄心：“一個(gè)真正的企業(yè)，是借助一個(gè)產(chǎn)品，建立一個(gè)品牌，通過一個(gè)品牌來打造一個(gè)平臺(tái)，這其中包括人才的平臺(tái)、知識(shí)的平臺(tái)、資金的平臺(tái)。在未來，當(dāng)香飄飄在杯裝奶茶市場做到了主導(dǎo)地位，并且這個(gè)產(chǎn)品品類也處于比較成熟健康的發(fā)展階段時(shí)，我們也會(huì)去做其他一些產(chǎn)品。然后又通過這樣一個(gè)路徑，打造一個(gè)品牌，做出另一個(gè)‘香飄飄’。但前提是，這個(gè)過程一定是穩(wěn)扎穩(wěn)打的，千萬不要一個(gè)事情還沒有做穩(wěn)當(dāng)?shù)臅r(shí)候，就做其他的事情?！眘idebar

延伸定律

多便是少。產(chǎn)品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。品牌成功后，借助品牌知名度和熟悉度，進(jìn)入多品類領(lǐng)域，進(jìn)行品牌延伸。這樣可以為新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量，但長期而言，會(huì)受到新品類內(nèi)的專家品牌抑制和封殺，最終甚至?xí)p害品牌已有的地位。sidebar

聚焦定律

企業(yè)應(yīng)該將品牌聚焦在一個(gè)相對(duì)可控的范圍內(nèi)，與顧客充分地交互溝通，讓他們了解和體會(huì)品牌和品類的價(jià)值。切忌在品牌初步成功時(shí)，就進(jìn)入更多的市場，吸引更多的人群，推出更多的產(chǎn)品。這是典型的品牌泛化，讓品牌失去焦點(diǎn)、失去代表性，讓品牌價(jià)值不一致。