因為秉承這一理念，所以我們在應用所有的招聘手段之前(如無領導小組討論、行為面談、情景模擬等)，首先會對目標崗位進行分析，分析勝任這一崗位的勝任素質，以使招聘各種手段的設計都圍繞勝任素質展開，這是“匹配”理念在招聘中體現(xiàn)的第一步。然后我們會設定評價標準，出現(xiàn)什么樣的行為可以評為幾分，定位幾級，優(yōu)秀、良好、還是一般，會對全部應聘者進行大排名，選拔優(yōu)秀者，然后向用人單位推薦。

　　說到這里，有人開始撓頭了，“打分，從里面選好的”這是擇優(yōu)的過程，不是匹配，你沒有體現(xiàn)匹配的概念。是啊，這時你會發(fā)現(xiàn)你一直在高喊著“匹配、匹配”，但是你的操作還是在擇優(yōu)。

　　應聘者在各項素質上的得分以及總分體現(xiàn)了他的能力水平，但是對于目標崗位而言，各項素質分別達到什么水平是合適的，我們給出了“系統(tǒng)的評價標準——低中高”，但是恰恰沒有給出“匹配的標準”。對于這一崗位而言，這一素質達到“中”比較合適，另一素質達到“高”比較合適，評價標準應該是一個剖面圖。

　　我們應該客觀評價應聘者的每一素質的水平，打出分數(shù)，但是同時，我們需要給出匹配度意見，這才是真正的“匹配”——選合適的人，分數(shù)要與匹配度分開，不是一個概念。如從大學生中選拔電廠里的操作工，因為目標人群將在這一崗位上工作5年以上，且工作單調，不需要創(chuàng)新，對規(guī)范性要求高，工作者只需嚴格按照安全規(guī)程操作就可以了。所以這個崗位對個性踏實要求非常高，但是成就導向不能太高，不然待不住需要一定的分析能力，畢竟是做技術工作，未來也會向技術員發(fā)展，但是不需要有太高的分析能力，因為這一工作，沒有什么高深的地方供給應聘者研究，對于有較強學習意愿的人來說，單調的工作無法給她提供空間。

　　現(xiàn)在大家是否有個概念了，行動起來吧，將“人-崗匹配”的概念真正落到實處