今年8月，國家醫(yī)保局召開“4+7集采擴面企業(yè)座談會”并下發(fā)《關于國家組織藥品集中采購和使用試點擴大區(qū)域范圍有關工作安排的通知》，要求除“4+7”原試點城市以及確認全省跟進帶量采購的福建和河北外，其余各省需統(tǒng)計匯總本地區(qū)公立醫(yī)療機構等相關藥品2017年和2018年實際采購數(shù)據(jù)，正式將帶量采購擴至全國。

帶量采購由“4+7”局部試點轉為集采擴容擴圍，如果大力度推廣到所有省市、所有公立醫(yī)院乃至民營醫(yī)院，覆蓋所有能上量的醫(yī)保藥品，其威力將不遜于2002年我國開始實施藥店GSP認證。

這一新政，將深層次改變我國藥品零售業(yè)的生態(tài)。

藥店洗牌不可避免

具體說來，著重體現(xiàn)在以下幾點：

第一，加快改變我國藥店的經營模式與發(fā)展方式。在經營上，由購銷差價型向專業(yè)服務增值型轉變。在過度競爭的市場里，只有超值服務才能換得超值利潤。藥店的專業(yè)化才是立身之本，也是應對集采擴容的根本。

第二，顯著改變藥店的盈利狀態(tài)，毛利率持續(xù)下滑難以避免，最終轉為微利。分析四大上市藥店2019年上半年報不難發(fā)現(xiàn)，其銷售毛利率普遍承壓，其中一心堂上半年銷售毛利率38.79%，下滑3.03個百分點；老百姓下滑1.74個百分點到34%；益豐藥房下滑1.49個百分點到39%，毛利率最高的大參林也只有40%，下滑了1.67個百分點。集采擴容后，藥店要么跟隨醫(yī)療機構大幅度降低處方藥價格，要么壓縮或退出集采處方藥的經營，其結果都是進一步壓縮利潤空間。

第三，深度改變連鎖藥店的擴張方式與速度。今年前三季度一心堂凈增門店458家，其中一季度凈增247家，二季度凈增124家，三季度只凈增87家，減緩跡象明顯。至于減緩的原因，一心堂董事長說：“行業(yè)現(xiàn)在有太多不確定性，一旦有不利的政策出現(xiàn)，有可能會導致巨大損失，加上藥品零售行業(yè)又是一個毛利率非常低的行業(yè)，我們現(xiàn)在不敢有半點閃失。”像一心堂一樣，更多藥店選擇了穩(wěn)健而不再是激進型的擴張策略。

第四，逐漸改變我國藥店圈的經營生態(tài)。作為服務型企業(yè)，藥店的承壓能力相對有限，話語權更多的掌握在上游手里。由單一的零售模式轉變?yōu)槿a業(yè)鏈模式，有益于藥店提高核心競爭力。

第五，藥店洗牌不可避免。很顯然，在集采擴容壓力下，實力更強的藥店巨頭擁有更強的競爭力，一方面這些藥店巨頭可以“東方不亮西方亮”，把醫(yī)保藥品作為引流促銷的手段，通過其他藥品、醫(yī)械、保健品等維持運營，另一方面，一些藥店巨無霸有機會與納入集采的藥品企業(yè)談判并進行合作，有望搭上集采的便車。在洗牌過程中，資源將向優(yōu)勢企業(yè)集中，產業(yè)集中度將得到提升——這也是監(jiān)管部門所希望看到的。

以轉型應萬變

在大變局時代，行業(yè)環(huán)境日益明朗，政策越來越精準，醫(yī)?？刭M成為今后相當長時期內監(jiān)管主旋律……藥店業(yè)必須調整轉變心態(tài)，及時適應大變局。如果“醫(yī)保藥品全部納入省級招標，上量醫(yī)保藥品納入集采”不可避免，藥店又不可能舍棄定點資格，那么對藥店而言，研究政策，制定對策，優(yōu)化定位，加快藥店經營的轉型升級，或許是最好的應對措施。

首先是咬住“兩個不變”：努力提升專業(yè)化服務水平不變，努力提高滿足顧客需求能力不變。真正以顧客為中心，為顧客提供貼心服務——這是藥店與醫(yī)療機構競爭的基礎。通過熱情服務、用藥指導、健康宣教、指標檢測、跟蹤回訪、免費尋藥等藥店特色措施，積極培育忠實顧客，穩(wěn)步發(fā)展回頭客，進而吸引新顧客。DTP藥房是一種專業(yè)服務度很高的新零售模式，在政策上獲得更多的醫(yī)保支持，在承接處方外流時更專業(yè)，有條件的藥店不妨積極爭取?？偠灾纫茖W定位，細分市場，又要突出特色，打響品牌效應。

其次，努力創(chuàng)新滿足顧客要求、符合時代進步的新經營模式。如慢性病、疑難病等病種的藥品持續(xù)供應一直是個難題，也是藥店潛在的高利潤品種。藥店要積極爭取慢性病定點，加強與醫(yī)療機構與醫(yī)生專家等合作，實現(xiàn)與醫(yī)療機構的互補。藥店還要積極試水新零售，包括場景零售、免費試用零售等。

第三，積極爭取與公立醫(yī)院相同的醫(yī)保資源。從江浙等省份看，這不難做到，關鍵在于納入集采或省級招標的醫(yī)保藥品，其價格也將被嚴格監(jiān)管，通常是在公立醫(yī)院醫(yī)保支付標準基礎上適當加成且加成有限，對此藥店應相應調整或改變經營策略，醫(yī)保藥品更多的將作為促銷品、引流品。

第四，積極創(chuàng)新、不斷提高藥店管理能力與水平，包括品類管理、陳列管理、會員管理以及績效管理考核等。品類管理是應對處方藥低價模式的重要措施，藥店應認真研究以處方藥為主導的大健康解決方案，以“主導用藥-支持用藥-輔助用藥-營養(yǎng)干預-醫(yī)械檢測-康復理療-中藥調理-未病預防”為主線，考慮各環(huán)節(jié)同類品種中不同價格帶等因素，做好藥店“立體化”品類管理，實現(xiàn)從“單品盈利”到“品類盈利”轉型，真正成為顧客大健康解決方案的提供商。會員管理的重點是借助大數(shù)據(jù)、信息處理等手段，實現(xiàn)精準營銷、社群營銷等創(chuàng)新。

第五，努力提高開源節(jié)流、成本控制等能力，多渠道增加新的增長點。從一心堂三季報看，其銷售費用高達7.27億元、管理費用1.007億元，分別占營業(yè)總成本的29.8%、4.13%，有著很大的壓縮空間。在藥店精細化管理方面，缺課的我國藥店大有文章可做。

第六，藥店間合縱連橫，構建藥店版“帶量集采”聯(lián)盟，也是應對集采擴容的有效辦法。很顯然，不管集采擴容怎么深化，藥企不可能只依靠醫(yī)院一個終端完成產品銷售，藥店作為重要的購銷渠道，其價值在任何時候都是不可忽視的存在。如果藥店之間加強協(xié)作，構建起藥店版“帶量集采”利益共同體，完全可以與醫(yī)藥企業(yè)談判合作，而且合作的范圍不僅局限于處方藥、醫(yī)保藥品，醫(yī)藥企業(yè)的所有產品都可以納入合作框架。