用硅谷企業(yè)文化構建嶄新的工作環(huán)境，對于千禧世代以及未來新生代的員工更具吸引力。

    位于美國加利福尼亞州的硅谷，是高科技巨頭云集之地，包括蘋果、思科、谷歌、惠普、Intuit、甲骨文和雅虎—該地區(qū)所取得的成就和人才指的是德才兼?zhèn)洌拍芙艹稣?，即具有較強的管理能力，研究能力，創(chuàng)造能力和專門技術…

    經由不同思想的碰撞催生了大量絕妙的創(chuàng)意。這一關于非凡創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的故事一直在其他行業(yè)和世界其他地方流傳著。全球各地幾乎都渴望成為“下一個硅谷”。而來自各行各業(yè)的IT高管們也希望能在自己周圍重現硅谷所散發(fā)出的激情和創(chuàng)造力。但他們能成功嗎？

    根據埃森哲公司(Accenture)的一份調研報告，硅谷成功的秘訣之一，與這些高科技公司所創(chuàng)造和培養(yǎng)的獨特文化有關。SaaS（軟件即服務）供應商Workday公司負責戰(zhàn)略的CIO史蒂文·約翰(StevenJohn)將其比作擁有獨特動植物生態(tài)的群島?！肮韫染拖袼柜R尼亞島或馬達加斯加島，”他說，“島上繁衍出的生命形態(tài)有別于世界上其他任何地方?！?/p>

    根據筆者與硅谷地區(qū)30多位技術高管（他們當中有的人來自高科技產業(yè)之外的組織，例如高樂氏、蓋普和CAMICO互助保險公司）的交談，埃森哲發(fā)現各公司都開始模仿科技和工程企業(yè)吸引頂尖人才的那種文化。這些發(fā)現讓筆者得以了解在其他行業(yè)和地區(qū)的公司，其IT部門可以通過何種改進來吸引和留住所需的人才，從而在未來實現增長并獲得成功。

硅谷的高科技公司及其高管擅長解決的5個矛盾

    根據埃森哲的調研，硅谷的高科技公司及其高管尤其擅長管理五類與組織人員和企業(yè)文化相關的明顯矛盾。

1、放輕松與隨時準備好行動

    硅谷的企業(yè)前進的真正動力在于它們強調速戰(zhàn)速決，而不會糾結于每一個可能存在的缺陷。在Facebook公司的墻上，有一塊標牌正好概括了這種心態(tài)：“完成比完美更重要?！备鶕Ｉ艿恼{查，硅谷的技術專家贊同這種做法的可能性是其他地方的兩倍。

    同時，他們不能容忍公司內部的官僚主義或其他可能降低其工作效率的事項。這些受訪者中有近60%說他們相信自己的公司決策速度比其他公司更快（同時更少受到僵化的限制）。而在硅谷之外的專家中，只有略高于三分之一的受訪者有這種感覺。

    硅谷精英高度重視試驗性項目以及循序漸進、迭代式改進的過程，而不會試圖在項目伊始就規(guī)劃好一切。他們常用的一個口號是“去做，去試，去改進?！逼渌袠I(yè)、其他類型的公司該如何培養(yǎng)這樣的文化呢？當然，不是隨便哪家公司都能制作“測試版”汽車安全氣囊或噴氣機引擎然后將之推向大眾市場。但其他地方的IT高管可以打造出“測試版”的態(tài)度，然后將之投入到決策和產品或軟件開發(fā)流程中。

    在硅谷，快速和敏捷決策要比緩慢和按部就班的集體決策更受重視。而在產品幾乎一夜之間就能慘遭淘汰的環(huán)境中，前者顯得尤為重要。但任何行業(yè)都應當發(fā)現，新產品產生收益的窗口會逐漸變窄。重要的是，企業(yè)應當培養(yǎng)快速響應、敢于承擔風險的文化，并想方設法加速產品開發(fā)。

    筆者以總部位于舊金山灣區(qū)奧克蘭市的高樂氏為例。高樂氏生產清潔產品和補給品已經有上百年歷史了。該公司的IT部門現在采用一種名為scrum的敏捷式軟件開發(fā)模式，在這種管理模式下，開發(fā)人員定期與業(yè)務部門的同事坐到一起，以展示應用程序的開發(fā)進展，從而讓最終的產品能夠更符合業(yè)務需求。高樂氏的CIO拉爾夫·洛拉(RalphLoura)稱：“你應該先盡快拿出一份初步方案，從中吸取經驗教訓，并在下一次迭代過程中對之加以完善?！?/p>

2、盡心盡責與保持獨立

    硅谷中隨處可見盡心敬業(yè)的專業(yè)人士。他們工作起來常常廢寢忘食。調研中71%的受訪者表示自己對雇主的忠誠度很高，這一比例高于其他地區(qū)。但他們較高的忠誠度更多地出于對工作本身及同事的熱愛。他們的奉獻精神實際上源自對未來技術前景的憧憬。而他們?yōu)橹ЯΦ墓驹谀撤N程度上只不過是實現其事業(yè)的輔助手段。

    這也是為什么硅谷人士隨時準備跳槽，且尤其青睞與頂尖人才合作、成就偉大事業(yè)的機會。硅谷人更像在不同工作間轉換的獨立承包商。這就使該地區(qū)成為了一個具有高度流動性的人才庫；硅谷人相比其他地區(qū)的人更樂于接受其他公司的邀請。超過半數的受訪者表示，可以在兩個月內輕松找到工作。

    盡管并非每個行業(yè)都希望其人才流動率有這么高，但是埃森哲的研究顯示，許多公司已經認識到了讓人才和創(chuàng)意流動起來的價值，即使只是在內部進行這種流動。比如，在筆者訪問過的CIO當中，有一部分人會建立一種鼓勵IT與工程人才互相流動的組織架構，在公司內部自由地分享人才和創(chuàng)意。

    筆者還發(fā)現，在有些情況下某些CIO還會有意識地在工作中引入外部客戶的觀點。巴斯克·伊耶(BaskIyer)曾任職于霍尼韋爾國際公司(HoneywellInternational)，他在2011年加入位于加利福尼亞州桑尼維爾市的瞻博網絡(JuniperNetworks)擔任CIO。他有時也會要求工程師假設，如果他們以后成為某家公司的CIO，會購買哪個公司的產品。“這是真正的換位思考，”他說。 伊耶認為，這種方法可為公司的工程師培養(yǎng)領導力，避免其眼光只局限于內部，并令他們可以更客觀地思考并改進公司的產品。

3.競爭與合作

    鼓勵內部合作有益于任何公司和任何行業(yè)。比如，蓋普公司CIO湯姆·凱澤(TomKeiser)拆除了IT部門固定的辦公座椅和高墻隔斷，以提供一個開放空間，讓員工的座位靠得更近，從而便于集思廣益。這種辦公室設計旨在鼓勵協作和面對面的溝通，已逐漸被眾多行業(yè)廣泛采用。

    與公司外部人士的交流也非常重要。積極參加開源項目的硅谷IT人士是硅谷以外地區(qū)的兩倍多。硅谷的這種協作氛圍，還得益于硅谷人積極培養(yǎng)和加入同行之間人脈網絡的習慣。大部分受訪者認為，相比其他地方的IT人士，與組織內外的同行拓展人脈是硅谷人獲得成功的重要因素。Facebook公司的CIO蒂姆·坎波斯(TimCampos)肯定了這種人脈關系的重要性?！斑@是最重要的要求，”他說，“我能在公司內完成任務，因為我知道在公司外找誰幫忙。”

    這不是什么新聞，許多硅谷人通過其人脈尋找新工作，而非獵頭公司。這些人脈網絡構成了硅谷中重要的亞文化，比起老板或同事，在朋友圈中獲得他人的接受和認可往往更重要。例如，筆者采訪的硅谷專業(yè)人士中超過三分之一表示，他們愿意幫助朋友圈中的人，即使這樣做會有損其公司的利益。

    高科技領域以外的企業(yè)高管也在追求這種人脈網絡模式。高樂氏的CIO洛拉稱“硅谷人處理事情的方式與眾不同”，并以他自己面臨的機會為例，證明“人們可以從這種人脈關系中找到豐富的創(chuàng)意來源，增加創(chuàng)業(yè)機會，并且找到富有創(chuàng)造力的解決方案。在這里，人們可以接觸到大部分風投公司，大家都忙于解決當今科技難題，這一點是非常難能可貴的優(yōu)勢”。比如，洛拉利用他的人脈與數個硅谷初創(chuàng)公司合作，借助這種方法，很多難題迎刃而解。洛拉與一家硅谷科技公司的CIO共進了一次早餐，就解決了一個常見的問題：當有些項目被調到優(yōu)先列表末位時，如何激勵情緒低落的項目經理？那位CIO提醒他從新的角度看問題—某種程度上，問題的關鍵在于開誠布公地溝通。洛拉開始用視覺化工具向經理們展示，為什么要優(yōu)先考慮其他的項目。他說：“這樣一來，即使他們不高興，也可以了解背后的原因，并站在公司角度支持上述決定?！?/p>

4.務實與樂觀

    硅谷專業(yè)人士非常務實，因為他們深知成功是多次失敗后結出的碩果。他們將失敗視為一個必經階段，一個學習、成長和改進的機會。而與這種務實態(tài)度相輔相成的是硅谷人固有的樂觀精神：只要不斷努力，運用正確的方法，配備合適的人才，大部分問題最終都能解決。

    務實且樂觀的精神讓硅谷在兩個重要的方面受益。首先，讓硅谷人擁有一股頑強的韌性和再次創(chuàng)新的能力。在硅谷，人們失敗后會馬上站起來，拍拍塵土繼續(xù)前進。第二，它鼓勵硅谷人以謹慎的態(tài)度迎接風險。參加埃森哲調研的高科技人士有超過半數認為，自己的公司是高風險偏好者，而來自非硅谷公司者只有四分之一持此觀點。

    鑒于硅谷高科技行業(yè)的波動性和不確定性，勇于冒險其實是一種頑強的務實精神。正如Facebook公司的CEO馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)所言：“不冒險就是最大的風險。這個世界變化如此之快，不冒險必定失敗。”

5.外在激勵與內在滿足

    在硅谷，各種形式的財務報酬給予了人們強大的激勵，但他們同時也深深地被內在成就感所鼓舞。這個特點也是埃森哲的調研中最有趣的結論之一。大部分硅谷IT專業(yè)人員認同掙大錢對他們來說非常重要—但是大部分人也承認，他們寧愿薪酬少點，只要工作本身可以激勵他們，幫助他們在專業(yè)領域成長，并有機會為公司創(chuàng)造更多價值。

    硅谷人注重智力激勵，勇于接受挑戰(zhàn)，用創(chuàng)意去解決困難，這就是為什么存在上文中相互矛盾的地方。接受埃森哲調研的硅谷專業(yè)人士中，有接近半數表示，他們在業(yè)余時間鉆研技術項目是為了“獲得樂趣”。因此，對于任何公司而言，滿足員工內在需求最有效的方法就是提供具有挑戰(zhàn)性且報酬豐厚的工作。

    在CAMICO互助保險公司，員工創(chuàng)意的重要性得到了更公開的重視，該公司位于加州圣馬特奧市，專為注冊會計師(CPA)提供責任保險服務。受到硅谷企業(yè)的啟發(fā)，該公司CIO推出一個自下而上的員工激勵項目，鼓勵員工嘗試新的創(chuàng)意。該項目最初即從僅有13人的IT部門開始實施。公司IT和電子商務部副總裁賈各·蘭德哈瓦(JagRandhawa)說，與紙質文件電子化相關的多個創(chuàng)意很快就得以實施，每年為公司節(jié)省30萬美元。

向硅谷學習，變得更酷更有競爭力

    硅谷地區(qū)以及周邊的非高科技公司的經驗證明，各行各業(yè)的公司也能夠培養(yǎng)硅谷那樣的企業(yè)文化，從而吸引頂尖人才，提高競爭力和創(chuàng)意能力。

    在文中提到的一些傳統行業(yè)，其員工也已經看到公司發(fā)生了一些變化：開放合作，更快的產品研發(fā)，對消費類電子產品（比如平板電腦等）的支持，以及視頻會議在協作時的復雜應用等。它們都標志著這些有著數十年歷史的老牌公司正變成“更酷”的工作場所。CIO可以鼓勵員工參與開源項目，并通過眾包項目來吸收新創(chuàng)意、新技術及人才。

    “我想，我們對這種新工作環(huán)境的開放態(tài)度對于千禧世代以及未來新生代的雇員更具吸引力，”高樂氏的洛拉說，“他們追求一種與眾不同的工作環(huán)境?！边@種環(huán)境對雇主同樣富有吸引力。因為在數字公司中，IT部門不再僅僅是一個后臺部門，IT本身就是你的業(yè)務。

    其他公司需要向硅谷高科技企業(yè)學習，否則，在硅谷高科技公司殺入它們所在的領域開展競爭時，它們面臨的將是一場毫無準備的戰(zhàn)斗。