引子：

前不久，有一篇題為《星巴克的授權(quán)法則：讓清潔工決定買哪把掃帚！》的文章在微信圈被大家轉(zhuǎn)瘋了。文章借星巴克的員工有權(quán)決定買什么樣的掃帚或拖把一事來歌頌優(yōu)秀的跨國公司如何善于通過授權(quán)來調(diào)動員工的工作積極性，并借用這個案例批評中國企業(yè)如何不善于向員工授權(quán)。

大型跨國公司里的管理者善于向員工授權(quán)，這是千真萬確的事；中國大多數(shù)中小民營企業(yè)不善于向員工授權(quán)，也是千真萬確的事。但跨國公司善于授權(quán)的管理文化就一定值得頌揚嗎？中國民營企業(yè)不善于授權(quán)的事實就一定一無是處嗎？我以為不能一概而論。

不能無視一個事實（實際上這個事實已經(jīng)被大多數(shù)人無視了）——跨國公司在中國市場正在“走麥城”的這一不爭事實，在相當程度上也是與跨國公司普遍擁有“根深蒂固”的授權(quán)文化有直接關(guān)系的。

許多大型跨國公司沒有真正的老板，老板只是企業(yè)的出資人，不參與企業(yè)的管理（或者僅僅只是超遠距離地遙控式管理）；企業(yè)的管理是委托給職業(yè)經(jīng)理人來打理的。

跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人們在實施管理的過程中之所以善于授權(quán)，有三個核心原因：

一是分責，即讓更多的人來分擔責任；

二是避嫌，即避免“大權(quán)獨攬”讓董事會或上級“老板”懷疑自己有私心或能力有缺陷；

三是補能，即讓他人來補充自己的某些能力不足。

這看起來是多么合理呀！但是它卻可能會導致另一個后果，那就是“企業(yè)運營成本的居高不下和不斷攀升”。

不加控制的授權(quán)可能產(chǎn)生的負面后果至少有三個：

一是，使用更多的人來做事；

二是，管理流程冗長、枝節(jié)太多、效率低下；

三是，看似人人擁有權(quán)力，實則人人不負責任。

這三個后果導致的一個重大問題就是，企業(yè)運營的固定成本和變動成本都很高。請注意，這正是跨國公司在中國市場“走麥城”的核心原因。

在此我想說的是，民營企業(yè)在通過引進出身于跨國公司的人才來移植跨國公司管理文化的過程中，尤其是在前期階段，一定要把握好授權(quán)與控權(quán)的“度”，否則可能給企業(yè)造成事與愿違的不利后果——掉進“授權(quán)陷阱”中。

真實案例：

我們的一家民營企業(yè)客戶曾經(jīng)聘請了一位來自一家世界100強企業(yè)中的管理者到公司擔任事業(yè)部總監(jiān)。該君上任之后的管理行為充分體現(xiàn)了在跨國公司學習到的授權(quán)文化：招了好幾位“高端”人才做下屬，然后給他們授權(quán)，同時授給原來的車間主任、班組長以原先不曾有的人事、計劃和管理權(quán)限。事后分析才發(fā)現(xiàn)，他之所以要這么授權(quán)，是因為他沒有能力來解決工作中面臨的問題，于是他通過招聘和授權(quán)來解決他的能力不足問題，這是他在跨國公司工作時學到的管理套路。

按理說，授權(quán)之后不能完全授責。但此君授權(quán)之后，自己卻做起了“甩手掌拒”。有了問題，自己不到現(xiàn)場去親自解決（因為他沒有能力解決具體問題），只是通過開會來問責，或通過培訓和溝通方式來解決，因為他已經(jīng)把權(quán)力和責任授予下屬管理人員了。由于他不懂具體業(yè)務，這種放任式的管理根本沒有效果，在這種情況下，他實在拿那些“不爭氣”的下屬沒有辦法。于是，為了解決問題，他要求增加更多的能人。而另一方面，授權(quán)給下屬之后，意味著下屬的責任大了，下屬也覺得自己被重視了，于是向他提出增加工資的要求。他為了激勵下屬，增加了部分在他看來值得調(diào)薪的下屬的工資。然而，增加一部分下屬的工資之后，帶來的一個效果是，其他沒有加工資的人開始不滿起來，于是他不得不想辦法增加其他人的工資，以解決分配的不公平……

如此經(jīng)過大半年時間，我們的這家客戶因為聘請了這位善于授權(quán)的人才，引進了一批大大小小的人才，提拔了一批大大小小的管理人員，結(jié)果是人員增加了很多、工資支出增加了很多，管理問題不但沒有被解決，反而更加嚴重、更加復雜了。直到后來,該公司導入E9人才管理標準,通過這個標準對他(也包括對公司的其他所有管理者)的價值觀、崗位勝任能力和適應變化的能力進行評估,才發(fā)現(xiàn)到他通過授權(quán)的方式來掩蓋自身能力缺的問題已經(jīng)發(fā)展到無法收拾的地步，公司只好讓他“走人”。

上述例子在民營企業(yè)聘用空降外企高管的實踐過程中屢見不鮮。所有這類例子，一致指向民企空降外企高管可能出現(xiàn)的三個“授權(quán)陷阱”。

民企在聘用來自跨國公司的高管時，由于給予對方的工資高，加上對其期望值普遍較高，往往要求他們快速地做出業(yè)績來。在這種情況下，這些新來的高管們?yōu)榱藵M足民企對他們的要求，一定會提出招聘人才的要求。民企多半會同意他們的這一要求，因為這符合正常的思維邏輯：你只能先“讓馬兒吃上草”，才能“叫馬兒走得好”。

我之所以說這是一個陷阱，是因為這里有可能潛藏著兩個問題。

一是，這些來自外企的高管可能存在能力欠缺，他們需要使用有能力的人才能有效工作。

二是，招聘人才的直接后果是企業(yè)用人成本的快速增加；

不僅增加人員會直接導致成本增加，增加人員以后，為了有效地管理、溝通與協(xié)調(diào)，往往又需要增加更多的人員，這使得企業(yè)的用人成本進一步膨脹。這兩個問題在一個前提下將不成為問題，即這些空降人才們的確創(chuàng)造出了好的業(yè)績。問題在于，如果存在第一個問題，他們幾乎不可能真正創(chuàng)造出企業(yè)所希望的業(yè)績，因為他們自己“搞不定”工作中的具體問題，指望通過增加人才來解決問題，必然會出現(xiàn)一個無底洞——指望更多的人來解決問題；更多的人使事情更復雜，于是需要更多的人管理、協(xié)調(diào)。如果存在第二個問題，即便增加了業(yè)績，但增加的業(yè)績可能很難彌補因人員工資持續(xù)增加導致的用人及管理成本持續(xù)上漲給企業(yè)造成的損失。

如前所述，這是來自跨國公司的人才們的普遍習慣（也是跨國公司管理文化熏陶的結(jié)果）。從理論上講，這恰恰是民企所樂見的。民企之所以樂見這些新任高管們對下授權(quán)，有一個原因就是，民企中土生土長的管理者通常不愿意授權(quán)或不善于授權(quán)。

我之所以說這是一個陷阱，是因為授權(quán)的效果之一是，這些高管們很有可能同時把責任也推給了自己的下屬。把權(quán)力授予下屬，責任也推給下屬之后，可能會出現(xiàn)三種結(jié)果。

一是，這些高管們因之而高高在上，卻不了解工作一線的真實的、隨時隨地出現(xiàn)的新問題和新情況，因而也不能及時地予以解決，這樣便造成了效率低下、管理成本上升的局面；在這種情況下，這些高管們很可能想到的解決辦法是進一步增加人員……

二是，上行下效，即下屬管理人員也可能會采取相似的授權(quán)和授責的辦法實施管理（前述案例中的那個高管的下屬們就普遍模仿了他的授權(quán)行為），其結(jié)果是進一步將簡單的事情復雜化，進而必然不知不覺地會導致員工數(shù)量進一步增加。

三是，授權(quán)之后，由于下屬承擔了更大的責任，一部分下屬會因此而提出要求：更好的待遇條件、更好的工作條件、更多和能力更強的下屬、更多的其他特權(quán)……

民企給予來自外企的高管們的工資待遇普遍較高，這會造成一個問題：其下屬的心理會出現(xiàn)不平衡（且不說公司里的其他人是否也會產(chǎn)生心理不平衡）。當下屬認定待遇不公平、因而心理上出現(xiàn)不平衡時，就必然會本能地講條件——既然要我承擔更大的責任，是否應該適當?shù)亟o我增加一點工資。如果不同意下屬的要求，下屬會因這個想法沒有被滿足、而不愿意滿足上級管理者的要求。于是，為了使工作不出問題，他們開始或公開或私下地給一部分“好哭”的下屬加工資。殊不知，增加了一部分人的工資，必要造成另一部分人感到不公平。于是，下屬們紛紛利用不同的時機和方式要求加工資。不加的話，大家有情緒，工作無法有效展開；加的話，又必然會導致新的問題，其直接后果是，企業(yè)用人成本快速膨脹，管理問題層出不窮。

最后，我想指出的是：授權(quán)是一個好東西，但有效的授權(quán)需要有前提條件。民營企業(yè)在使用任何人才時，尤其是在聘用來自外企的高管時，在沒有經(jīng)過充分地檢驗、認定他們是真正的人才之前，千萬要審慎地向他們授權(quán)，同時千萬要審慎地控制他們向下屬授權(quán)的行為。特別要提防：存在能力缺陷的來自外企的高管們，可能會通過大幅度地招人和授權(quán)來彌補其自身能力的不足，這將會導致管理問題更加層出不窮。

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