大部分員工不會每天爬起床就想著實現(xiàn)某個利潤目標。實際上，只有少數(shù)員工真正關(guān)注利潤目標，在某些情況，甚至沒有多少人明確了解實現(xiàn)這個數(shù)字有何意義。作為經(jīng)理，不要將財務目標和愿景混淆在一起。

例如，華特·迪士尼（Walt Disney）擅長描繪具有吸引力的未來愿景。當兩個小女兒在洛杉磯格里菲斯公園（Griffith Park）騎旋轉(zhuǎn)木馬的時候，他幻想自己開辦一個游樂園；和其他家長一起坐在公園的長凳上，他想象有這樣的一個地方讓大人和孩子們在一起玩樂?，F(xiàn)在，華特·迪士尼的夢想價值1280億美元，他的公司是全球最大的傳媒集團。成功的經(jīng)理會讓員工們和他擁有同樣的未來愿景。

蓋洛普咨詢公司（Gallup）的Q12員工敬業(yè)度調(diào)查提出了以下問題：“我的公司的使命或者目標使我感到自己的工作是重要的”。該公司的廣泛調(diào)查顯示，員工對該問題的看法與員工留任、客戶指標、生產(chǎn)效率和盈利能力等存在正相關(guān)關(guān)系。蓋洛普總結(jié)稱“最好的工作場所帶給員工一種目標意識，讓他們感覺自己屬于這里，幫助他們做出改觀”。

谷歌是個好例子。盡管幾乎沒人能確切理解谷歌的搜索引擎如何運作，但其使命是清晰的：“整合全球范圍的信息，使人人皆可訪問并從中受益”（to organize the world’s information andmake it universally accessible and useful）。這是與這家規(guī)模龐大的公司之間簡單、可行并且頗具意義的聯(lián)系。成功的企業(yè)和經(jīng)理明白，企業(yè)策略可能改變，但是使命不變。

現(xiàn)在，企業(yè)的新員工不會期待自己在同一家公司工作50年然后獲得公司獎勵的勞力士金表。老板們每年炒掉成百上千名員工，而員工們也可能因為其他機會而離開公司。通常說來，不管員工還是老板，忠誠度都很低。不過對于這個問題，有一種極其簡單并且廉價的解決方案：花時間去傾聽員工的心聲。

這不僅是談話療法——應該讓員工們在結(jié)束談話的時候相信，你將采取任何有幫助作用并且可行的措施，或者至少合理地解釋為什么不能拿出解決辦法。通過敞開大門，了解員工的擔憂和建議，領(lǐng)導人促使員工們感覺到自己與這個重視和關(guān)心員工的組織息息相關(guān)。

在上世紀90年代，我花了幾年時間從事非百老匯戲劇的制片人兼導演工作。這并非十分賺錢的工作，我不得不在業(yè)余時間做服務生以支付房租。不過對于像我這樣的戲劇迷，當服務生剛好是一份可以讓我做自己喜歡的事情的兼職工作。在我自己認為的我的“真正工作”里，獎勵常常包括內(nèi)心滿足或者觀眾的掌聲。高額工資肯定令我歡喜，不過即使表演收入低微我也心甘情愿，因為只要自己出色地完成了工作，這就令我感到滿意。

另一方面，作為服務生，我以收入來衡量自己的成功——根據(jù)收到的小費。盡管我提供了良好的服務，但如果交班的時候我總共獲得的小費很少，我是不會感到高興的。此外，由于這份服務生工作只是給我提供一個獲得收入的機會，我與老板之間的聯(lián)系也變得貨幣化——這是一種非常脆弱的聯(lián)系。

在2009年出版的書籍Drive中，作者丹尼爾·平克（Daniel Pink）討論了幾十年來的社會實驗，描述了我曾經(jīng)歷過的這種“外在”動因和“內(nèi)在”動因的現(xiàn)象?！巴庠凇眲右虬▊鹘y(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”獎勵，例如現(xiàn)金獎勵或者懲罰——服務生正是在這種獎勵環(huán)境下工作的。

“內(nèi)在”動因是希望好好工作或者創(chuàng)造成功產(chǎn)品的內(nèi)心渴望——這也是很多戲劇行業(yè)工作人士的目標。平克的觀點是，在現(xiàn)代工作場所，“外在”獎勵系統(tǒng)通常是效率較低的動因，不過很多經(jīng)理仍然依賴于這些因素。事實上，在管理團隊或者企業(yè)方面，沒有什么比相信金錢補償足以發(fā)動和留住最優(yōu)秀人才并實現(xiàn)良好績效更愚蠢的了。

在《福布斯》文章《老板們需要對2012屆畢業(yè)生了解些什么》中（WhatEmployers Need To Know About The Class of 2012），杰奎琳·史密斯（Jaclyn Smith）引用的最近一份調(diào)查顯示，大部分的應屆畢業(yè)生對職場晉升的重視程度超過其他事情。這肯定不是新概念，不過卻與現(xiàn)在的頻繁跳槽現(xiàn)象、短暫就業(yè)市場存在巨大偏差。

大部分企業(yè)并不擅長于創(chuàng)造溝通良好且被員工理解的職業(yè)道路。即使在最佳情況下——經(jīng)理們和員工一起定期進行績效評估，員工們也經(jīng)常不了解如何在組織內(nèi)平行或垂直調(diào)動。當然，并非所有員工最終都能成為首席執(zhí)行官。同樣，精通產(chǎn)品設計的人士并不一定會在銷售方面獲得成功。不過，對于所有值得挽留的員工，經(jīng)理必須讓他們明白能夠如何推進自己的職業(yè)生涯道路以及設定怎么樣的目標。

對于很多員工，即時的滿足感成為了新標準。電影、電視機、互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體和便攜設備的變革意味著，不管何時何地，所有的事情都可按需獲取。因此，很多員工越來越不喜歡面對著同一張辦公桌，連續(xù)工作8小時。不過這并不意味著員工變得更加懶散，因為在現(xiàn)代網(wǎng)絡互聯(lián)并且快速運轉(zhuǎn)的世界，按照這樣傳統(tǒng)的方式界定工作，對員工來說并沒有意義。

對企業(yè)而言，這意味著吸引、發(fā)動和留住頂級人才取決于能否徹底改造他們的工作環(huán)境，模糊工作與娛樂的界限。公司必須接受員工自治程度更高和更加創(chuàng)新的文化，并圍繞有力的使命和目標調(diào)動員工們的積極性。

在2003年，百思買（Best Buy）的人力資源負責人開始推行一種新措施來解決員工敬業(yè)度問題。慢慢地，他們按照部門分批推行一個名為“只問結(jié)果的工作環(huán)境”（Results-OnlyWork Environment，ROWE）的項目，該項目通過將員工的工作量減少至基準水平的方式提高員工的敬業(yè)度。就是要這樣！

員工因而從強制出席的會議、朝九晚五的日程安排和漫長的上下班旅途中解放出來。這是一項激進的變革，其結(jié)果極為積極，員工敬業(yè)度提高，推動績效改善。這個試驗項目繼續(xù)推廣，直到百思買總部各個部門全都采納。在2006年，該公司入選《財富》雜志的“全美最受尊敬公司”榜單。

當然，ROWE的設計目的是減輕辦公室工作的單調(diào)乏味，這個專門的項目存在嚴重的局限性。很難想象一個可以隨意安排工作計劃、不限地理位置的工作環(huán)境能在餐館或者屋頂鋪設公司獲得成功。并且，百思買也未能推出一個可幫助應對該公司零售店67%員工流失率的ROWE版本。不過在ROWE獲得的有限成功里，最大的經(jīng)驗是將工作想象成是有趣和靈活的，該經(jīng)驗仍然可以適用于任何規(guī)模和類型的企業(yè)，在每一個層級創(chuàng)造更加高效的工作環(huán)境。