——《贏在頂層設(shè)計》連載

    面對日益激烈的競爭環(huán)境，每個企業(yè)家和高層管理者都非常關(guān)注降低成本，提高產(chǎn)品附加值，前者注重節(jié)流，后者注重開源。提高產(chǎn)品附加值取決于企業(yè)的價值主張，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，對市場的理解，以及所擁有的人才，是一塊硬骨頭，很多企業(yè)不愿意去啃。而降低成本似乎是更可取的思路，也是馬上見效的途徑，可是簡單地降低成本、砍掉成本卻會帶來致命的問題，因為有些成本是不能隨便降低的，一旦降低會產(chǎn)生連鎖的負(fù)面反應(yīng)。那么，有沒有可能在降低成本的同時不影響提高產(chǎn)品的附加值，做到“魚與熊掌可以兼得”呢？答案是肯定的，這就是管理的智慧。就我所知，過去30年大家往往把關(guān)注點(diǎn)放在了“看得見的成本”上面，而忽視了“看不見的成本”，而后者才應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，因為看不見的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本，所造成的危害也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本。

    眾所周知，在財務(wù)報表看得到的成本是顯性成本，大家都會想方設(shè)法去降低這部分成本，但是對那些財務(wù)報表上看不到的成本卻忽視了。這就像冰山一樣，露在水面上的其實只是冰山一角，而在水下的部分可能更大。所以說，在大多數(shù)企業(yè)里，看不見的成本通常都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本，而從管理的復(fù)雜度和解決問題的難度來看，管理看不見的成本挑戰(zhàn)更大。所以企業(yè)家和經(jīng)理人要想“撥開云霧見太陽”，就必須潛入水底，了解并掌握冰山形成的原因、結(jié)構(gòu)等深層次問題，這樣才能從根本上降低成本，而不是做表面文章，更不能因為降低成本而傷害到企業(yè)的正常運(yùn)作。一味地降低成本往往會帶來副作用，因為成本雖然下來了，但是企業(yè)的根基也被動搖了。就像吃藥一樣，有時候見效快的藥往往副作用更大，治好了這種病，卻導(dǎo)致另外一種病，所以與其把關(guān)注點(diǎn)放在看得見的成本上面，不如把關(guān)注點(diǎn)放在挖掘看不見的成本上面。

難以衡量的招聘成本

    很多企業(yè)在招人時不夠用心，需要用人的部門經(jīng)理不愿意親自介入，常常是委托人力資源部的人員負(fù)責(zé)把人招來即可。而參與面試的人員往往是憑感覺，并沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練，沒有具體的流程和考評方法，也不了解某一個職位的特殊要求和職業(yè)素質(zhì)。有些人力資源部的人員為了盡快完成任務(wù)，只要把數(shù)湊夠了就行，沒有人愿意花時間去詳細(xì)介紹企業(yè)的文化、企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念，結(jié)果員工稀里糊涂地就進(jìn)來了，過不了多久發(fā)現(xiàn)不是那么回事，又大量地離職，甚至跑到競爭對手那里去。如果總是像這樣不重視招聘工作，就會陷入惡性循環(huán)，企業(yè)需要不停地招人，但又不停地走人，就像“黑瞎子掰棒子”一樣，大家疲于奔命。表面上看人力資源部忙得不可開交，每個月都完成了招聘任務(wù)，但是卻在做“無用功”，許多制造型企業(yè)的員工月離職率超過了10%，企業(yè)始終處于不穩(wěn)定狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量難以保障。遺憾的是員工離職所帶來的成本沒有人去計算，沒有人去考評。

    那么是什么原因?qū)е铝诉@個看不見的成本呢？首先是管理者不理解管人與管事的比例分配，沒有把面試員工當(dāng)做每一個管理者的頭等大事，以為管理者的主要工作就是自己去干活，干得比部下好，結(jié)果出現(xiàn)了很多超級業(yè)務(wù)員、超級明星等類型的管理人員。他們拿著管理人員的薪水干著部下的活，而不去花時間輔導(dǎo)部下，生怕教會徒弟餓死師傅，這樣就嚴(yán)重影響了員工素質(zhì)的提高，影響了整體業(yè)績的提升，也影響了新來員工的士氣。最可怕的是有些不稱職的管理人員利用手中的職權(quán)把優(yōu)質(zhì)資源控制在自己手上，利用信息不對稱來欺上瞞下，最后給企業(yè)帶來巨大的傷害，可惜這個成本很多人看不到。

低薪水員工的高成本付出

    當(dāng)今中國，人口紅利基本過去，很多制造業(yè)企業(yè)都在面臨熟練工人短缺這個問題，勞工市場正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。記得幾年前為一家民營企業(yè)做咨詢時遇到過這樣一個問題：春節(jié)過后，將近20%的工人沒有回來上班，盡管后來打出招聘廣告，卻沒有足夠的人員來應(yīng)聘。從表面看，壓低員工工資是在為企業(yè)著想，為企業(yè)省錢，可是實際結(jié)果卻走向了反面。人員遲遲招不來，影響了生產(chǎn)，企業(yè)還需要投入成本去給新員工培訓(xùn)，需要等他們慢慢熟悉產(chǎn)品和流程，而且在這個過程中往往會出現(xiàn)不少次品，影響了產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性，結(jié)果是企業(yè)賠了大錢。

    這個問題一直困擾著這家企業(yè)的老板。于是我問人力資源部門的經(jīng)理，為什么總也招不到合格的工人，難道在這個地方就沒有合格的人選嗎？得到的答復(fù)是工人有很多，人家不愿意來。我問為什么不愿意來，他們回答我，是因為工資福利太低。我問為什么工資福利太低，回答說因為公司利潤低，付不起高薪。我問為什么利潤低，回答是因為產(chǎn)品沒有競爭力。我問為什么產(chǎn)品沒有競爭力，回答是因為產(chǎn)品質(zhì)量不夠好。我問為什么產(chǎn)品質(zhì)量不夠好，說因為人員素質(zhì)不夠高，人員隊伍不穩(wěn)定。我問為什么人員素質(zhì)不夠高，人員不穩(wěn)定，回答因為工資福利低。就這樣繞了一圈又回來了，可以說這是當(dāng)今中國很多企業(yè)都普遍存在的問題，就像狗咬尾巴一樣，每天都在努力練，卻總也做不到，問題依然存在。

    于是我反問，如果別人用2000元工資招人，而你用4000元工資招人，結(jié)果會如何？回答是公司外面肯定會排起長隊，需要100人，可能會來1000人應(yīng)聘。我接著問在這1000人里可否挑出最優(yōu)秀的100人？回答是肯定可以。但是人力資源部門的人馬上說，如果用4000元去招聘工人，公司就虧本了！這是絕大多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng)，也是沒有任何依據(jù)的條件反射，以為工資高了公司就賠錢。難道真的是這樣嗎？絕對不是！工資高可以吸引來最優(yōu)秀的工人，而優(yōu)秀的工人愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，有能力做出更好的產(chǎn)品，給企業(yè)創(chuàng)造的是更多的利潤，工人得到的薪水是從其創(chuàng)造的業(yè)績中獲取的，沒有業(yè)績就沒有高薪，企業(yè)并沒有事先支付額外的成本。遺憾的是絕大多數(shù)企業(yè)都不明白這個簡單的道理，都不愿意接受這樣一個事實，如果你相信我的這句話，請認(rèn)真思考一下，并讓財務(wù)人員認(rèn)真計算一下：如果一個人的薪水提高100%，但是卻干了兩個人的活，而且質(zhì)量有保障，企業(yè)是虧是賺？

    如此說來，這里存在兩種不同的循環(huán)，一種是惡性循環(huán)，即招聘時用低薪（與當(dāng)?shù)赝邢啾绕旃南喈?dāng)），只能招來那些找不到更好工作的普通人。這些人在社會上屬于素質(zhì)一般的人，能力自然有限，能給企業(yè)創(chuàng)造的價值就一般，有時甚至?xí)圃齑纹罚o企業(yè)帶來負(fù)效益，而低效益的企業(yè)自然沒有足夠的利潤去吸引優(yōu)秀的人才，于是陷入惡性循環(huán)的漩渦，難以自拔。我們再來看看良性循環(huán)：即招聘時用高薪（與當(dāng)?shù)赝邢啾冗h(yuǎn)遠(yuǎn)高于別人），這樣就能吸引來最優(yōu)秀的人才，這些人在社會上屬于素質(zhì)中等偏上的人，能力相對來說比較高，由于給了他們高薪，就可以提出更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)，而這些人為了保住自己的工作（不愿意失去寶貴的機(jī)會）就很愿意改變自己，按照公司的要求去努力奮斗，結(jié)果導(dǎo)致高品質(zhì)的結(jié)果，使企業(yè)獲得更高的效益，企業(yè)有了效益就有錢接著去請更優(yōu)秀的人才，從而進(jìn)入良性循環(huán)。

    當(dāng)初我加入中國惠普時就是這樣一種心態(tài)，那時候我得到的是2倍于以前的薪水，可是工作量卻是過去的5倍，可是我很高興做這樣一份工作（因為還有培訓(xùn)、成長的機(jī)會），因為對于年輕人來說多干活不是問題，只要有回報，只要能看到未來。別忘了每個人都是希望在“人前顯貴”而不在乎“人后受罪”，這是一種正常的心理，每個人都希望通過努力拼搏而衣錦還鄉(xiāng)，至于吃了多少苦是不會講的。類似的例子是奧運(yùn)冠軍背后的艱辛，沒有人知道他們吃了多少苦，受了多少罪，大家看到的是獲得冠軍后的喜悅和成就。

    對于絕大多數(shù)人來說，給2倍的薪水，而要求3～4倍的業(yè)績是合理的要求，不信大家可以問一下自己的部下，給他們兩倍的薪水，讓他們干兩個人的活是否愿意，我曾經(jīng)問過很多不同企業(yè)的員工，絕大多數(shù)人都會說愿意。那么這樣做企業(yè)是賠了還是賺了，其實只要算一筆賬就會明白。因為企業(yè)付出會更少，得到的會更多。人少了以后，機(jī)會成本大大下降，工作質(zhì)量明顯提高，工作干勁明顯提高。結(jié)果是員工想出來各種各樣的辦法來減少工作時間，提高工作效率，提高工作質(zhì)量，從而達(dá)到我所提倡的那種境界：聰明地工作比努力地工作更重要。

員工流失導(dǎo)致的成本

    雖然員工流失對企業(yè)的正常運(yùn)作會帶來影響，但是很多企業(yè)并沒有相應(yīng)的對策，更沒有計算過員工流失帶來的巨大代價，好像走了一個人，又來了一個人，成本沒有什么變化。其實不然。首先員工離職后，管理人員（甚至老板）都要花時間去面試新員工，招聘新員工，所占用的時間和精力是一筆很大的機(jī)會成本；其次， 新員工剛上崗，基本上沒有什么效率，前三個月創(chuàng)造的往往是負(fù)價值（因為企業(yè)要花時間花錢去培訓(xùn)新員工，要有老員工教新員工，帶新員工）；再次，管理人員或者優(yōu)秀的老員工離職，不僅對客戶滿意度一定有影響，讓客戶感到不放心（信心下降），還會對留下的人產(chǎn)生負(fù)面影響。

    可是許多老板對員工離職除了無奈之外，并不在乎他們離開，有人甚至說：誰走都不怕，外面等著進(jìn)來的人多著呢！這種氣話導(dǎo)致很多人覺得老板并不珍惜人才，對待員工并不平等。

    在勞動力過剩的年代老板這樣想、這樣說也許不會有太大問題，但是到了勞動力短缺的時代，問題就出來了。如果是銷售人員惡意離職，還會有帶走客戶的成本，因為他們會把企業(yè)存在的內(nèi)部問題（產(chǎn)品、管理、人員等方面）告訴客戶，令客戶產(chǎn)生上當(dāng)受騙的感覺，或者開始擔(dān)心，甚至拒絕再次采購。如果是研發(fā)人員惡意離職，還有帶走技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)計劃等方面的隱患，這些信息都是競爭對手最想要的，一旦泄露，輕者公司要花很長的時間才能彌補(bǔ)，重者會喪失競爭優(yōu)勢，多年的研發(fā)成本付諸東流。

員工不全力以赴的成本

    員工是不是全身心地投入到工作中，結(jié)果是完全不同的。有些白領(lǐng)員工上班從不遲到，也不早退，但是就是不用心做事，處于應(yīng)付公事的狀態(tài)，既不犯錯誤，也不做違規(guī)、違法的事情，就是出工不出力，這是很多企業(yè)都無法計算的巨額成本。你說他不干活吧，他每天都在工作，你說他干活吧，卻沒有全力以赴。如果企業(yè)里僅有極少數(shù)人這樣做還不可怕，可是這種病會傳染，其他人會看在眼里，久而久之就會向這樣的人看齊，自己也不好好干了，因為干好干壞一個樣，不全力以赴照樣可以混日子。這種情況會像癌細(xì)胞一樣逐漸擴(kuò)散到全身，原來健康的細(xì)胞會逐漸惡化、惡變，不僅使企業(yè)的效率、質(zhì)量大打折扣，還會直接影響員工的士氣，進(jìn)而影響企業(yè)的業(yè)績，拉高企業(yè)的成本。

    為什么好端端的員工會學(xué)壞？這是很多人百思不得其解的事情。其實，絕大多數(shù)員工進(jìn)入一家企業(yè)后，都會抱著好好做的想法，希望做出一些成績來。但是進(jìn)入公司觀察一段時間之后，他們會根據(jù)情況進(jìn)行自我調(diào)整，他們要看這家企業(yè)是如何對待員工的，包括上進(jìn)的員工、做出成績的員工、不好好干的員工、沒有業(yè)績的員工。如果企業(yè)對待員工像家人，他們也拿企業(yè)當(dāng)做自己的第二個家；如果他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)只是在利用他們，并不把他們當(dāng)做自己人，他們就會采取“你不仁，我不義”的對策，進(jìn)入混日子的狀態(tài)。有能力、有良心的可能會選擇離開，而沒有能力，也沒有良心的就選擇“混”，結(jié)果自然是雙輸。

    再往深層次挖就不難發(fā)現(xiàn)，我們必須回答一個最基本的問題：員工為誰而努力工作？員工為什么要努力工作？這是繞不過去的核心問題，但是很多管理者卻沒有認(rèn)真思考過，更沒有形成一個標(biāo)準(zhǔn)答案。其實在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，講究的是利益的平等交換，每個員工都是為了自己的個人利益而努力奮斗。一個好企業(yè)就是要把員工的個人利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益掛鉤的企業(yè)，讓員工在為自己的利益而努力工作的同時，為企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，實現(xiàn)了雙贏。這就是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的管理的真諦，好的企業(yè)無疑都是想通了這個道理。

    那么解決問題的途徑是什么？要想讓員工全力以赴，努力工作，就必須理解員工想要什么，這是“以人為本”最基本的動作。其實員工想要的無非就是這樣幾個東西：能學(xué)到東西，能不斷進(jìn)步，能掙到比同齡人更多的錢，努力工作的話，可以憑本事獲得晉升，能得到上司和老板的尊重與信任。所以說，管理員工并不難，調(diào)動員工的積極性也很容易，關(guān)鍵是要學(xué)會“琢磨人”，確切地說就是籠絡(luò)人心，經(jīng)營人心。

    記得很多年以前，有一家民營企業(yè)的員工，因為對老板和上司不滿，在離職前做了一件事：他是一個質(zhì)檢員，負(fù)責(zé)西裝的質(zhì)量檢驗，他為了發(fā)泄不滿，在一批西裝的腋下都剪了一個口子。這批貨經(jīng)過幾個月的時間從廠里到了經(jīng)銷商那里，又從經(jīng)銷商到了店鋪，最后賣到用戶那里，等到用戶穿上的時候才發(fā)現(xiàn)腋下有一個口子，于是出現(xiàn)了大批退貨，既給企業(yè)造成了巨大的損失，也對企業(yè)形象、企業(yè)信譽(yù)造成了傷害。等到企業(yè)得知這件事的時候，那個人已經(jīng)離職幾個月了，找不到了。

員工不具備工作技能的成本

    俗話說，玉不琢，不成器。同樣的材料，經(jīng)過不同的處理會成為不同的成品，一塊石頭可能會成為價值連城的精.品，也可能成為毫無價值的普通石頭。中國企業(yè)已經(jīng)能批量制造世界級標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，但是卻不知道如何才能批量制造世界級標(biāo)準(zhǔn)的人才。因為過去我們沒有再這方面下工夫，大多數(shù)企業(yè)都是采用拿來主義，愿意花費(fèi)巨資培養(yǎng)員工的企業(yè)少得可憐。大家都想圖省事，從同行業(yè)的其他企業(yè)挖人，但是挖來挖去才發(fā)現(xiàn)沒有多少合格的人才，有的僅僅是經(jīng)驗，而不是專業(yè)技能。有人說了，我花了錢培養(yǎng)員工，他們學(xué)了本事就跑了，這不就等于給其他企業(yè)做嫁衣了嗎？這是最普遍的想法，卻也是最錯誤的想法。

    培養(yǎng)員工和防止員工流失是相互關(guān)聯(lián)的兩件事。我們說，培養(yǎng)員工一來可以提高員工的技能，懂得如何做人做事；二來可以提高黏性，讓他們靜下心來好好干；三來可以提高員工的忠誠度，員工一旦適應(yīng)了企業(yè)的文化就不愿意往外跑。可以說，員工培訓(xùn)好的企業(yè)，員工素質(zhì)就高，業(yè)績就好，員工離職率就會比較低。所以企業(yè)要在向心力上做文章，想辦法提高吸引力，讓員工舍不得走。

    過去這些年，只有跨國公司和國內(nèi)很優(yōu)秀的大企業(yè)培養(yǎng)了一批合格的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)的白領(lǐng)員工，其他企業(yè)都沒有在這方面做足文章。很多中小企業(yè)的老板往往注重自身的學(xué)習(xí)、深造和提升，他們喜歡參加一些更新理念的活動，喜歡聽名人的演講，喜歡娛樂式的體驗，至于是否能學(xué)到真功夫就是另外一碼事了。雖然中小企業(yè)的老板喜歡學(xué)習(xí)，卻不愿意把錢花在經(jīng)理人和基層員工身上，以提高他們的工作技能。這種市場需求導(dǎo)致了中國培訓(xùn)業(yè)的畸形發(fā)展，傳播理念的偏多，側(cè)重于技能的太少，很多培訓(xùn)確切地講不是培訓(xùn)（Training）而是論壇（Seminar），因為培訓(xùn)需要參與，需要練習(xí)，需要實戰(zhàn)演練，而不只是坐在下面聽一聽，討論一下就完了。其實，員工技能的培養(yǎng)才是培訓(xùn)業(yè)的頭等大事，只有員工具備了工作技能，企業(yè)的效益才會提升。

    大家想一下，把沒有受過任何訓(xùn)練的戰(zhàn)士直接送上戰(zhàn)場的話，會怎么樣？不用問，傷亡一定會很大，這就對整個團(tuán)隊的士氣有打擊，會令軍.隊失去信心。不訓(xùn)練員工表面上看是省了錢，實際上卻是極大的浪費(fèi)，因為員工不具備相應(yīng)的工作技能，會出現(xiàn)很多低端的問題，而且還會反復(fù)出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的損失。我們知道，不管是次品率高還是錯發(fā)貨，都會蠶食企業(yè)有限的利潤。企業(yè)在急需用人的時候適當(dāng)?shù)厝ネ谝稽c(diǎn)人才過來當(dāng)然無可厚非，但是不能只依靠這一條途徑。企業(yè)必須自己培養(yǎng)人才，從學(xué)校里招聘沒有經(jīng)驗的大學(xué)生，通過教給他們技能，使他們成為合格的員工。但是很多企業(yè)覺得挖人比較快，大家都不愿意要剛畢業(yè)的大學(xué)生，嫌他們沒有工作經(jīng)驗，如果大家都不要這些大學(xué)生，那么他們到哪里去積累工作經(jīng)驗?zāi)?？很多空降兵都是開始時跟老板相見恨晚，老板委以重任，可是過不了多久就會發(fā)現(xiàn)存在很多問題，一旦挖來的人與上司（老板）失和，必然是人走茶涼，對雙方都是傷害，而且讓下面的員工看不到希望，更不賣力干活。

部門之間扯皮推諉的成本

    過去幾年，很多企業(yè)都想通過培訓(xùn)（確切地說是論壇）來改變經(jīng)理人和員工的心態(tài)，從而提高執(zhí)行力。因為有很多好的想法做著做著就走樣了，可能沒有辦法按照計劃完成任務(wù)，這時大家往往開始找借口，部門之間互相指責(zé)，推脫責(zé)任。這導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)受阻，耽誤了寶貴的時間，結(jié)果無法兌現(xiàn)給客戶的承諾，在企業(yè)內(nèi)部也形成大量內(nèi)耗。這個成本是難以用數(shù)字來精確衡量的，但卻是一筆非常高的成本。為什么會出現(xiàn)這個問題？原因就在于分工不清，責(zé)任不明。

    現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)很講究分工，因為一個人不可能什么都會做，必須通過與其他人配合，共同完成一項任務(wù)。但是如何把大家的思想統(tǒng)一，如何讓大家有團(tuán)隊意識，不是光靠說服教育和思想工作就可以做到的，而是必須從利益驅(qū)動的角度來解決問題。

    首先是設(shè)計動態(tài)的崗位責(zé)任書。明確一個崗位與相關(guān)職能的“握手關(guān)系”，即我對哪些部門負(fù)責(zé)，我需要定期輸出什么結(jié)果，提供什么服務(wù)，交付什么材料，等等。同時我希望從哪些相關(guān)部門那里得到什么輸入，得到什么服務(wù)，得到什么材料，等等。這樣，整個公司的各個職能就可以用動態(tài)崗位責(zé)任書的方式串起來，形成一個完整的系統(tǒng)，理順業(yè)務(wù)流程，讓員工按照崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，也就是“規(guī)定動作”去做自己的工作，盡量減少員工按照自己的喜好和意愿去隨意發(fā)揮，避免形形色色的“自選動作”。

    過去這些年，我?guī)秃芏嗥髽I(yè)設(shè)計過類似的動態(tài)崗位責(zé)任書，不過我只做總監(jiān)這一層的。等我做完了總監(jiān)的崗位責(zé)任書，等于就教會了總監(jiān)如何做動態(tài)崗位責(zé)任書，由他們給自己的直接下屬——部門經(jīng)理去做動態(tài)崗位責(zé)任書，再由經(jīng)理給每一個員工做動態(tài)崗位責(zé)任書。很多企業(yè)其實都有崗位責(zé)任書，不過拿過來一看才發(fā)現(xiàn)都是靜態(tài)的，只談了這個崗位應(yīng)該做些什么工作，而且很籠統(tǒng)，無法考評，至于對其他部門有什么承諾，由誰來評估每一項工作往往都沒有寫清楚。從靜態(tài)崗位責(zé)任書到動態(tài)崗位責(zé)任書是企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的關(guān)鍵所在，一旦企業(yè)實施了動態(tài)崗位責(zé)任書，就可以解決很多跨部門的合作問題，減少“掉鏈子”的情況發(fā)生。不過企業(yè)不要再摸著石頭過河了，第一次做的時候，一定要請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助設(shè)計，等學(xué)會了以后下一次就可以自己做了。不過有些企業(yè)圖省事，聽到一個好建議就自己摸索著去實施，結(jié)果往往要付出不小的代價。

滯銷產(chǎn)品導(dǎo)致的成本

    不管是服裝類企業(yè)，還是電子類企業(yè)，一旦產(chǎn)品滯銷，就會導(dǎo)致虧損，因為這些產(chǎn)品有時效性，一旦過時就成了價值很低的過季產(chǎn)品，所以庫存會消耗掉企業(yè)很多的利潤。盡管服裝類產(chǎn)品和電子類產(chǎn)品的回報率可能很高，但也無法彌補(bǔ)滯銷產(chǎn)品帶來的損失，所以避免出現(xiàn)滯銷產(chǎn)品是降低成本的關(guān)鍵因素。那么如何才能開發(fā)出暢銷產(chǎn)品呢？

    首先，跟在別人后面抄襲、模仿是不行的。中國人的思維方式與西方人完全不同，中國人往往是看到別人做的什么產(chǎn)品暢銷了，自己也跟著去做什么；而西方人的思維方式是看到別人做什么，自己就不去做了，每個人都想著如何做出來與眾不同的產(chǎn)品，絕不能跟在別人后面走。中國人這種思維模式驅(qū)使著各行各業(yè)走向微利，把本來可以舒舒服服掙錢的行業(yè)搞亂了。所以中國企業(yè)要想征服世界，首先要改變思維方式，開始懂得差異化生存，決不再跟在別人后面走。這個世界很公平，如果你沒有花心思去研究消費(fèi)者，從而開發(fā)出令消費(fèi)者滿意甚至愉悅的產(chǎn)品，你就不可能贏得消費(fèi)者的青睞。憑什么不用費(fèi)勁就可以賺錢？閉著眼睛就可以賺錢的時代早就一去不復(fù)返了。

    思維方式轉(zhuǎn)變了，接下來就是方法論的問題了，要按照“先慢后快”的邏輯去開發(fā)產(chǎn)品，做足市場調(diào)研工作。有人說，市場調(diào)研太費(fèi)時間，等我做完市場調(diào)研，機(jī)會早就過去了。其實這里存在一個思維誤區(qū)，那就是很多人把關(guān)注點(diǎn)放在當(dāng)下，瞄準(zhǔn)現(xiàn)在市場上已經(jīng)暢銷的產(chǎn)品，當(dāng)然會有時間壓力，等你的產(chǎn)品做出來了，市場的機(jī)會窗口也過去了。我們說，“先慢后快”的邏輯必須有提前量，即研究未來三年或五年將會暢銷的產(chǎn)品，等到產(chǎn)品開發(fā)出來時，剛好趕上市場的上升期，這才是市場營銷的工作重點(diǎn)，銷售部管現(xiàn)在，市場部管未來。大家都喜歡蘋果的產(chǎn)品，要知道蘋果的產(chǎn)品從立項到產(chǎn)品出來往往要五年時間，你今天看到的產(chǎn)品，是五年前就開始做的，不僅蘋果如此，絕大多數(shù)跨國公司都是如此，所以產(chǎn)品出來之后才能贏得市場的認(rèn)同。

    除了跟風(fēng)模仿以外，中國企業(yè)的普遍做法是廣種薄收，大面積覆蓋，粗獷式經(jīng)營，不瞄準(zhǔn)就胡亂開*，碰巧了能打中目標(biāo)，發(fā)一筆財，就像中彩.票一樣。不過這種做法非常浪費(fèi)資源，是一項高成本的游戲。假如開發(fā)了十款產(chǎn)品，只有一款受到歡迎并暢銷，企業(yè)只能通過這一款產(chǎn)品來獲取利潤，可想而知其風(fēng)險有多高。要知道其余的九款產(chǎn)品滯銷，既浪費(fèi)了大量的人力物力，又影響了研發(fā)團(tuán)隊的士氣，讓大多數(shù)研發(fā)人員賺不到錢，沒有成就感，也會令客戶的滿意度下降。

    那么解決問題的途徑是什么？按照科學(xué)的方法論來進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，從產(chǎn)品概念，到產(chǎn)品定義，再到雛形設(shè)計，都要有科學(xué)的方法論，不能隨意發(fā)揮。兩年前我曾經(jīng)幫國內(nèi)一家企業(yè)做產(chǎn)品創(chuàng)新體系的咨詢，就把一套完整的方法論教給他們，只要嚴(yán)格地按照這套方法論去執(zhí)行，企業(yè)就會打造一條產(chǎn)品創(chuàng)新的流水線，讓有競爭力的產(chǎn)品源源不斷地被制造出來，而不是過度依賴某一個人的點(diǎn)子或創(chuàng)意。當(dāng)然，還有一條捷徑，那就是請外援，即聘請全世界最優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計師加盟。只有一流的設(shè)計師才會設(shè)計出一流的產(chǎn)品，賣出一流的價格，獲得一流的利潤，成就一流的品牌?？上У氖呛芏嗥髽I(yè)不明白這個道理，舍不得花重金去聘請外援，以為那樣成本高，其實結(jié)果是正好相反的。這種思維模式已經(jīng)滲入到中國的各行各業(yè)，而低價中標(biāo)更是加速了很多企業(yè)的墮落，讓企業(yè)陷入價格戰(zhàn)的漩渦難以自拔。

外派銷售人員效率低下的成本

    企業(yè)規(guī)模大到一定程度就會設(shè)立分公司、辦事處，或者外派銷售人員住在某一個城市，他們不愿意在當(dāng)?shù)卣腥?，而喜歡在總部所在地招人，再把人派到全國各地。這種做法存在很多弊病，如何遙控管理這些外派人員，是令很多企業(yè)頭疼的問題。這些人是否努力工作，是否按照要求拜訪客戶，是否按照公司規(guī)矩從事業(yè)務(wù)，是否廉潔奉公，都是難以監(jiān)控、難以考評的。因為外派人員大多都是非常精明的銷售人員，在中國這樣一個沒有規(guī)矩的環(huán)境中，如果沒有科學(xué)的管理體系和嚴(yán)密的監(jiān)督約束機(jī)制，這些人很容易學(xué)壞，而員工一旦學(xué)壞，不僅對公司是損失，對員工的長遠(yuǎn)利益也是損失。

    隨著競爭越來越激烈，外派人員的花費(fèi)越來越大，他們可以找出各種各樣的理由來說服上級領(lǐng)導(dǎo)，這筆錢應(yīng)該花、必須花，結(jié)果預(yù)算往往超標(biāo)，效益卻難以保證。要知道，外派人員的吃、住、行都要錢，而這些人每天都在做什么，企業(yè)卻難以掌控。很多企業(yè)都是年初做了很好的計劃，按照很高的銷售目標(biāo)去配置資源和費(fèi)用，因為缺乏監(jiān)控和應(yīng)變機(jī)制，結(jié)果費(fèi)用花出去了，業(yè)績卻沒有達(dá)標(biāo)，年底一算賬，肯定是賠本的買.賣。

    那么，如何轉(zhuǎn)型呢？第一，老板要改變用人方式，盡量在當(dāng)?shù)卣腥?，這樣公司不用管員工的吃、住、行，省下來一大筆錢，而且由于員工是當(dāng)?shù)厝?，資源會多一些，也不會輕易跳槽去其他城市，穩(wěn)定性會高一些；第二，要有明確的崗位責(zé)任書和具體要求，每天見多少客戶，向上級匯報什么情況，如何考評員工的過程和結(jié)果，形成一種威懾力；第三，運(yùn)用銷售漏斗來遠(yuǎn)距離監(jiān)控，銷售經(jīng)理每周都要拿出專門的時間與每一位業(yè)務(wù)人員溝通，檢查漏斗的進(jìn)展，通過審核漏斗內(nèi)的客戶，知道員工本周做了哪些事，有什么進(jìn)展，存在什么問題，并制訂下一步的行動計劃；第四，把計劃、預(yù)算和業(yè)績掛鉤，沒有計劃的事情不能做，沒有預(yù)算的錢不能花，沒有達(dá)到業(yè)績指標(biāo)時費(fèi)用指標(biāo)會跟著下調(diào)，即實行動態(tài)管理，讓員工學(xué)會做計劃，做預(yù)算，而不是走到哪里算哪里，聽天由命。

復(fù)雜績效考評的成本

    很多企業(yè)都認(rèn)識到了員工激勵的重要性，希望通過科學(xué)的績效考評體系來客觀地評價每一位員工的表現(xiàn)，這種思維是正確的，也是一種進(jìn)步。但是績效考評一來不能太復(fù)雜，二來不能走過場，否則就變味了。我接觸過一些企業(yè)，因為老板對績效考評體系到底應(yīng)當(dāng)什么樣并不清楚，于是就請管理咨詢公司來設(shè)計盡量完美的績效考評體系，試圖用量化的指標(biāo)來代替主觀的評價，用計算機(jī)系統(tǒng)來完成績效考評。結(jié)果是有考核的事情大家都認(rèn)真去做，而沒有考評的事情就沒有人去做，久而久之，大家漸漸地失去了主人翁意識，成了考評的奴隸?？荚u不可能是完全客觀的，更不可能通過一系列指標(biāo)就可以把員工分成三六九等，很多表現(xiàn)是無法量化的，很多思想方面的問題也不是用指標(biāo)可以衡量的。表面上看用指標(biāo)來考評可以令員工口服心服，但是這種考評只是壓服，并不能讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同和接受。

    “一刀切”的政策之所以在中國流行，就是當(dāng)事人不愿意承擔(dān)責(zé)任，而把責(zé)任推給上級，推給公司，推到政策和制度層面，這些人可以對部下說：不是我不想給你高分，不是我不想給你加薪，不是我不想提拔你，而是你的得分不夠高，這種做法讓當(dāng)事人很容易解脫，卻會令真正優(yōu)秀的員工失望，甚至離職。所以在大多數(shù)跨國公司，都是以主觀評價為主。為什么要以主觀評價為主？因為人不是機(jī)器，他們有血有肉，有思想有感情，所以不能簡單地用績效考評體系去打分，否則就會導(dǎo)致“上有政策，下有對策”的發(fā)生。我們說“考評標(biāo)準(zhǔn)決定行為方式”，什么樣的考評體系就會導(dǎo)致什么樣的工作方式和什么樣的結(jié)果。因為人是非常復(fù)雜的動物，是有情感的動物，他們的動機(jī)和行為是受周圍環(huán)境影響的，尤其是上司的行為方式和管理方式，對部下影響非常大。復(fù)雜的考評體系看似科學(xué)，實為荒唐。

    不久前，一個民營企業(yè)的老總跟我說了一件事，說他們公司的管理人員工作不努力，有些還可能胡來，于是他在一些“庸醫(yī)”顧問的指導(dǎo)下，想出來一個“損招”，即用部下來監(jiān)督上司，還成立了所謂的監(jiān)督委員會，讓每一個員工監(jiān)督自己的上司，舉報自己的上司。這種做法不知道他們是基于什么樣的邏輯想出來的，大家試想一下，如果一個管理者知道自己的一舉一動都在自己部下的監(jiān)督之下，每一句話、每一件事都會匯報到老板那里，他會怎么想？無疑是生活在“白色恐.怖”之下，周圍全是“特務(wù)”和“奸細(xì)”，如果是你，你愿意在這樣的公司工作嗎？你愿意帶領(lǐng)這樣一支團(tuán)隊往前沖嗎？你愿意真心實意幫助公司完成業(yè)績嗎？很多企業(yè)遇到問題時會找顧問咨詢，這當(dāng)然沒有問題，但從顧問那里得到了一種方法后，他們也不管這種方法是否被驗證過，是否在其他企業(yè)實施過，都敢拿過來試.用，這就會給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。當(dāng)然，一些老板之所以這樣做，是被一些會忽悠的“顧問”給催.眠了，因為老板貪便宜，找咨詢公司的時候想少花錢，多辦事，本來正規(guī)咨詢需要50萬元，有人說20萬元就可以搞定，結(jié)果不但沒有醫(yī)好企業(yè)的病，反倒出了大問題，這就是典型的貪小便宜吃大虧。