在全球化多元化的世界浪潮之下，所有人、所有組織都會(huì)受到來(lái)自各種政治、文化、思想的沖擊。在碰撞融合的過(guò)程中，一些原有格局逐漸斷裂而形成新的面貌，過(guò)去穩(wěn)定的發(fā)展也出現(xiàn)了看得見(jiàn)或看不見(jiàn)的動(dòng)蕩。是否如同中國(guó)改革開(kāi)放所產(chǎn)生的變化，難作評(píng)判。但在浪潮之下被淹沒(méi)、被沖散或被推向新的大陸都是有可能的事情。在這樣一種背景之下，追隨潮流、引領(lǐng)潮流會(huì)是不同之人的一種選擇，但其中也會(huì)有矛盾、困惑、摸不清方向之時(shí)。好在這種背景下我們每個(gè)人都看到了更多的方向，拼合出新的藍(lán)圖、找到新的出路相對(duì)以往會(huì)較為容易。

時(shí)代推動(dòng)下人力資源的“冰山”不斷浮出水面
　
在企業(yè)的人力資源體系中，也面臨著相似的格局。企業(yè)的開(kāi)放，將面臨各路“兵家人馬”的考驗(yàn)。雇傭著擁有不同價(jià)值觀(guān)、職業(yè)觀(guān)、人生觀(guān)的各個(gè)年代之人，其行為和思想會(huì)不斷的對(duì)企業(yè)的管理體系、組織結(jié)構(gòu)、文化理念進(jìn)行沖擊。傳統(tǒng)一成不變的人力資源體系已經(jīng)很難抵御時(shí)代的快速變化。再加上外部環(huán)境的變化，企業(yè)又不是一個(gè)圍城，這有可能使得企業(yè)處在內(nèi)外憂(yōu)患之境，使得人力資源部在組織和管理上不斷的面臨著諸多的矛盾、困惑和挑戰(zhàn)。

近年來(lái)，僅從上市公司的年報(bào)中，就可以看到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化。許多高層人事的變動(dòng)、換帥、繼任之舉讓企業(yè)迎來(lái)新的領(lǐng)導(dǎo)格局。在不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和戰(zhàn)略調(diào)整之下，難免需要進(jìn)行人事之間的協(xié)調(diào)磨合，接下來(lái)人力資源與公司戰(zhàn)略調(diào)整的順利接軌，以及快速適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，都將是企業(yè)傷筋動(dòng)骨的考驗(yàn)。在外部如政治、經(jīng)濟(jì)、文化的形勢(shì)影響之下，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展也會(huì)有所被約束，新的勞動(dòng)法、加速淘汰落后產(chǎn)能的政策、GDP 的放緩……無(wú)形之中也將是社會(huì)和企業(yè)變革的一大推手。面對(duì)這些變化，人力資源體系也不得不做出相應(yīng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)在社會(huì)新格局下的生存和發(fā)展。

然而無(wú)論采取何種手段措施應(yīng)對(duì)變化，人都起到了關(guān)鍵性作用。戰(zhàn)國(guó)秦孝公的圖強(qiáng)改革和下令招賢，任用商鞅變法，使得秦國(guó)成為一個(gè)強(qiáng)大的國(guó)家，并且為以后秦國(guó)統(tǒng)一六國(guó)奠定了基礎(chǔ)。同樣，企業(yè)人力資源的生存發(fā)展、變革轉(zhuǎn)型也需要這樣一些像商鞅的人才。而其人力資源部中最為關(guān)鍵的人物就是 CHO（Chief Human Resources Officer，簡(jiǎn)稱(chēng) CHO，首席人力資源官）。

樹(shù)欲靜而風(fēng)不止，不以人的主觀(guān)愿望為轉(zhuǎn)移的客觀(guān)規(guī)律我們難以觸及和改變，在此前提下，也只能合理的去發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性來(lái)應(yīng)對(duì)各種變化。人才的最大價(jià)值也正是在于其主觀(guān)能動(dòng)性之中，這對(duì)于 HR 來(lái)說(shuō)，最大的發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性是其要?jiǎng)?wù)之一，這當(dāng)中當(dāng)然包括 HR 自己。積極心理學(xué)認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)人力資源的最高價(jià)值，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性和工作積極性，就必須正確把握人性，從而激發(fā)人性中積極的人格品質(zhì)，如自我效能、希望、樂(lè)觀(guān)、主觀(guān)幸福感、情緒智力、恢復(fù)力等，從而形成企業(yè)的積極力量。積極心理學(xué)為人力資源管理提供了有力的理論支撐和研究視角，在人員招聘、薪酬制度、績(jī)效考評(píng)、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等方面具有重要的意義。

而對(duì)于作為和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連的核心部門(mén)最高領(lǐng)導(dǎo)者 CHO，更是需要理論的指導(dǎo)，理解客觀(guān)規(guī)律以及宏觀(guān)之局的形勢(shì)變化。不僅于此，組織的優(yōu)化、人才管理體系的建設(shè)也都需要依賴(lài) CHO 去推動(dòng)變革和創(chuàng)新，企業(yè)戰(zhàn)略的決策同樣也需要 CHO 參與。那么，CHO 是否真需要這般能耐，是否身兼多職，扮演多重角色？這仍然還存在著許多疑問(wèn)和困惑。

CHO 廬山面目 主動(dòng)變革推動(dòng)者

如前文所述，時(shí)代的變化、企業(yè)的變化，都會(huì)對(duì)人力資源進(jìn)行沖擊。CHO 于企業(yè)和人力資源部門(mén)也會(huì)變得越來(lái)越重要。而轉(zhuǎn)變中的人力資源管理將會(huì)帶來(lái)許多挑戰(zhàn)，并將對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)提出新的要求。CHO 的職責(zé)和能力要求也會(huì)變得越來(lái)越高，CHO 也將不再是原所理解的 CHO，對(duì)它的理解或許需要重新去定義。

那么，CHO 是什么？對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人與崗位密不可分。原有的理解之中，CHO 從職位上的描述和擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌?lái)看，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價(jià)值的頂尖管理職位之一，CEO的戰(zhàn)略伙伴、核心決策層的重要成員。從工作職責(zé)來(lái)看，作為一名人力資源總監(jiān)肩負(fù)業(yè)務(wù)職責(zé)和管理職責(zé)，必須從戰(zhàn)略高度努力構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，成功進(jìn)行人才選拔，建立科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)人才潛能，創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，塑造卓越的企業(yè)文化，推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。在以上這些描述之中也可以看出一些對(duì)CHO人的能力要求，但從硬性規(guī)定上來(lái)說(shuō)，CHO 需要具備專(zhuān)業(yè)的人力資源知識(shí)、至少十多年的工作經(jīng)驗(yàn)。軟性能力上，則難以定量和量化，但也應(yīng)該要求其具備出色的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力、整合能力、學(xué)習(xí)能力等。

事實(shí)上，企業(yè)和個(gè)人都很少用過(guò)去的或者靜態(tài)的理念去看待今后的發(fā)展。他們更多的是在一定的基礎(chǔ)上不斷的去添磚加瓦，從而形成各自不同的理解。在當(dāng)下的形勢(shì)來(lái)看，CHO于組織已不再是以往只管企業(yè)大家庭“衣食住行”的單純?nèi)肆Y源事務(wù)性工作者，也不是擁有戰(zhàn)略全局觀(guān)才能的全能指揮家，也不是只需做好人力資源工作的專(zhuān)業(yè)者。更多時(shí)候 CHO是能夠應(yīng)時(shí)代之需、企業(yè)之需來(lái)轉(zhuǎn)化自己角色的主動(dòng)變革推動(dòng)者，而不是成為組織中的被變革者。IBM 公司人力資源高級(jí)副總裁 J.Randall MacDonald，通過(guò)對(duì)來(lái)自 61 個(gè)國(guó)家的 700 多個(gè)組織的近 600 位高級(jí)全球人力資源主管調(diào)研后認(rèn)為，將來(lái)成功的人力資源主管是在具有最大潛力的領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)效率、跨界協(xié)作）努力推動(dòng)并堅(jiān)持的真正變革人。

許多組織和 CHO 人也都意識(shí)到了變革創(chuàng)新的重要，他們都有了一種變革的共識(shí)。也就是說(shuō)，時(shí)代和企業(yè)的訴求，需要CHO與時(shí)俱進(jìn)，要有變革的意識(shí)和魄力，需要具備對(duì)事物變化的敏感性，以及具有改革執(zhí)行的勇氣和魄力，并通過(guò)客觀(guān)規(guī)律性和自己的主觀(guān)能動(dòng)性，最大的發(fā)揮出人力資源的價(jià)值。最終能夠通過(guò)人力資源體系、組織的變革創(chuàng)新，幫助企業(yè)完成跨行業(yè)多元化布局的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

要成為這樣的高級(jí) CHO 變革者，就需要具備變革的意愿和掌握新環(huán)境所需的技能，并能夠走在組織變革的前面，去看到組織和人力資源管理的未來(lái)變化。正如美國(guó)的未來(lái)學(xué)家約翰·奈比斯特所說(shuō)：“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就在每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效競(jìng)爭(zhēng)”。這需要CHO 不斷的去學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，以加強(qiáng)自己的主觀(guān)能動(dòng)性和對(duì)未來(lái)發(fā)展的意識(shí)能動(dòng)性。

當(dāng)然，可能有些組織或 CHO 并未能意識(shí)到這些，或者認(rèn)為不需要去變革自己，認(rèn)為只需通過(guò)招聘人才就已足夠幫助組織生存和發(fā)展，像這樣的抱殘守缺和不求上進(jìn)，他們只會(huì)被時(shí)代所淘汰。它們需要相互警醒、相互幫助，才能一起抵御被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

組織不做變革，變革的是人

自古以來(lái)，人才都是推動(dòng)事物發(fā)展的關(guān)鍵力量。古人在具體的歷史活動(dòng)中的確積累了許多有價(jià)值的選人用人經(jīng)驗(yàn)，值得后人借鑒和深思。但是我們也得充分認(rèn)識(shí)到古人選用人才的
局限性，這也是由當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境所造成的。社會(huì)、高速發(fā)展的今天，CHOs 的工作方式、理念應(yīng)該是更為豐富和深刻的，這就客觀(guān)要求現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)者和組織在借鑒古人優(yōu)秀的人才制度的同時(shí)，也要富有創(chuàng)新精神，使之與實(shí)踐相吻合，而且要充分利用技術(shù)等新的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的合理優(yōu)化利用，大膽地改革一切不利于人才選用的制度、觀(guān)念及工作方式，使各位領(lǐng)導(dǎo)在核心中團(tuán)結(jié)人才，凝聚人才，善用人才和運(yùn)用各種手段使各類(lèi)人才能充分發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，不斷地積累和深化自己的才能，最大限度地發(fā)揮出個(gè)人的價(jià)值。

當(dāng)然，這需要各行各業(yè)乃至全社會(huì)都來(lái)積極致力于新的探索、新的思考、新的變革。今年兩會(huì)，“改革”兩字在政府工作報(bào)告中被提及 77 次，“改革”被提到了前所未有的高度。這可謂是一個(gè)變革的時(shí)代，而在另一方面，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程在不斷加快，傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式日益創(chuàng)新，企業(yè)跨行業(yè)多元化布局……在這樣快速變化的時(shí)代中如何求存發(fā)展、成就卓越，是組織需要研究的課題，也是 HR 必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。而喬治·蘭德和拜斯·雅布曼從與幾百個(gè)組織打交道的經(jīng)歷中得出這樣一個(gè)結(jié)論：組織和國(guó)家是不作變革的，變革的只是個(gè)人。

然而一個(gè)行業(yè)的變革很難靠一個(gè)人的變革就能夠進(jìn)行，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)同樣難以靠一個(gè)光桿司令就能夠做到。這需要更多的人去達(dá)成共識(shí)或者達(dá)成對(duì)群體的變革，才能夠有足夠的推動(dòng)力，將行業(yè)或公司乃至社會(huì)向前推動(dòng)。雖然 CHO 這個(gè)名頭由來(lái)已久，但因?yàn)闀r(shí)代不斷的出現(xiàn)變化，人的認(rèn)知在不斷的加深，其職位、職責(zé)對(duì)于不同的企業(yè)、不同的CHO都有所差別。而在一個(gè)企業(yè)里面，上下也會(huì)有認(rèn)識(shí)的偏頗。這些達(dá)不成共識(shí)，各執(zhí)一端的結(jié)果，就給人帶來(lái)了一些困惑、不理解和分不清界線(xiàn)。因此，無(wú)論往大的方向還是小的方向來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該去達(dá)成一種群體共識(shí)。而 CHO 作為變革推動(dòng)者和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者，既要對(duì)自己個(gè)人變革，也需要對(duì)他人或組織群體進(jìn)行變革。

在這樣的歷史環(huán)境、社會(huì)人文的背景下，CHO 對(duì)于組織群體的變革，群體達(dá)成共識(shí)的作用性、重要性、影響性和需求性是顯而易見(jiàn)的。組織應(yīng)當(dāng)給予其高度重視和給予其提供最大限度的幫助，這一點(diǎn)當(dāng)然也需要 CHO 努力去達(dá)成。