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方法|淺談基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)

發(fā)布日期：2015-01-26 瀏覽次數(shù)：99


    培訓(xùn)的困境
    說起培訓(xùn)，很多企業(yè)都面臨著兩難的境地。一方面隨著公司的發(fā)展，員工能力亟待提升，需要大量的培訓(xùn)來支撐公司的發(fā)展；另一方面，在培訓(xùn)上投入了大量的成本，請(qǐng)來了知名的培訓(xùn)講師，卻收效甚微，看不到給組織帶來的效益。
那么，為什么那么多熱熱鬧鬧，學(xué)員滿意度也很高的培訓(xùn)都沒有什么效果呢？歸根結(jié)底都源自一下幾個(gè)方面：  
    培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位：很多企業(yè)提到培訓(xùn)都會(huì)說為了提高員工能力。這樣問題就來了：提高員工哪些能力，提高這些能力對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)？其實(shí)企業(yè)培訓(xùn)的終極目的不應(yīng)當(dāng)是為了提高員工的能力，而是為了提升組織績(jī)效，提高員工能力只是一個(gè)中間指標(biāo)，而不是最終目標(biāo)。  
    培訓(xùn)目標(biāo)不明晰：很多培訓(xùn)開展前，對(duì)于此次培訓(xùn)需要達(dá)到什么樣的知識(shí)掌握目標(biāo)、行為改變目標(biāo)、業(yè)績(jī)結(jié)果目標(biāo)并沒有一個(gè)明晰的認(rèn)識(shí)，這使得課程的選擇、實(shí)施與實(shí)際的需求產(chǎn)生很大的偏差。       
    培訓(xùn)課程內(nèi)容難落實(shí)：任何課程的應(yīng)用，都有一定的環(huán)境和條件假設(shè)，大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，忽視培訓(xùn)課程的應(yīng)用環(huán)境分析，導(dǎo)致培訓(xùn)無法落地。經(jīng)常聽學(xué)員說，“這課程很好，但回去用不了?！睔w根結(jié)底，現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境（社會(huì)和物質(zhì)）不允許他應(yīng)用這樣的課程，所以培訓(xùn)了用處也不大。  
    培訓(xùn)評(píng)估不科學(xué)：很多企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束之后就給學(xué)員發(fā)一張培訓(xùn)調(diào)研表，請(qǐng)學(xué)員來評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果。本來培訓(xùn)應(yīng)該是考核學(xué)生學(xué)的到不到位，結(jié)果卻變成了考核老師和培訓(xùn)組織者。這種本末倒置的考核方法使得企業(yè)難以準(zhǔn)確的掌握培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的效果，企業(yè)培訓(xùn)關(guān)注的應(yīng)該是行為改變和業(yè)績(jī)變化，但很少有企業(yè)去做柯氏三級(jí)和四級(jí)的評(píng)估。    
    培訓(xùn)后跟蹤不到位：培訓(xùn)作用于績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)的過程。很多企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束后最多要求學(xué)員寫個(gè)培訓(xùn)心得就結(jié)束了，沒有就培訓(xùn)的內(nèi)容在工作中的應(yīng)用做進(jìn)一步的追蹤，也沒有安排教練在日常工作中對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，所以學(xué)員很快就將學(xué)到的東西還給了老師，起不到最初設(shè)想的效果。培訓(xùn)和工作應(yīng)用完全脫離。
    要解決這些問題，僅僅靠搞好培訓(xùn)是不行的，必須從企業(yè)培訓(xùn)到渡到學(xué)習(xí)，把重點(diǎn)從關(guān)注個(gè)人能力，到系統(tǒng)化的關(guān)注和提升組織能力。
    基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)理念的提出
    在學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)和開發(fā)領(lǐng)域存在很多的流派和方法，如HPT、CBE、ISD、ADDIE等，今天我們更想討論的是學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)理念問題，也就是學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，基于國外的成功經(jīng)驗(yàn)與中國客戶的實(shí)踐，基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)，是學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要的發(fā)展趨勢(shì)。
    什么是基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)？
    即基于組織的核心業(yè)務(wù)和流程去開發(fā)課程，將的核心管理流程和要素轉(zhuǎn)化為可學(xué)習(xí)任務(wù)和課程，通過教學(xué)賦能于人，表現(xiàn)出組織行為。通過日常管理、輔導(dǎo)、反饋去監(jiān)督強(qiáng)化行為，取得績(jī)效結(jié)果，如此反復(fù)。
    下圖是基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)，促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和流程建立的邏輯圖： 
    該圖全面的闡述了基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)邏輯，它包括四個(gè)子過程：
    1.  建立組織管理系統(tǒng)
    這個(gè)過程一般要針對(duì)企業(yè)的核心務(wù)流程展開。如下圖是某企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程框架。這個(gè)框架就會(huì)成為該公司學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。  
    2.  將管理方法和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為可學(xué)習(xí)的任務(wù)
    通過課程開發(fā)將核心流程和功能轉(zhuǎn)化為可學(xué)習(xí)的任務(wù)，此時(shí)貫徹的一個(gè)重要原則是“業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，就如何開發(fā)課程和組織培訓(xùn)”。
    以下是某公司市場(chǎng)領(lǐng)域的課程框架體系：   
    在將工作任務(wù)分解成學(xué)習(xí)任務(wù)的時(shí)候要注意分解的顆粒度，根據(jù)可安排的學(xué)習(xí)時(shí)間和學(xué)習(xí)組織形式來考慮。不過要掌握一個(gè)原則，就是每個(gè)學(xué)習(xí)任務(wù)要保證能夠有獨(dú)立的工作任務(wù)產(chǎn)出，要能夠體現(xiàn)完整的工作過程。
    3.  通過學(xué)習(xí)使學(xué)員掌握相關(guān)的技能和方法，實(shí)現(xiàn)賦能
    學(xué)習(xí)方式設(shè)計(jì)時(shí)，我們應(yīng)該匹配多種手段，對(duì)于講“WHY”、“WHAT”知識(shí)可以通過在線或自學(xué)來解決，對(duì)于技能類的學(xué)習(xí)目標(biāo)，是以行為為改變目標(biāo)的，應(yīng)采用脫崗培訓(xùn)或OJT方式，大部分情況下針對(duì)一個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)，往往是調(diào)用多種學(xué)習(xí)手段，多種學(xué)習(xí)手段應(yīng)協(xié)調(diào)一致，而不是多種手段的羅列。
    4.學(xué)員在工作中利用所學(xué)，并不斷改進(jìn)組織的管理方法和流程
    學(xué)員回到工作中以后，管理者用學(xué)習(xí)中講到的技能去管理員工，并定期給予反饋，確保學(xué)到的知識(shí)能夠在工作中應(yīng)用，同時(shí)團(tuán)隊(duì)通過應(yīng)用所學(xué)知識(shí)，不斷的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程的待改進(jìn)的問題，不斷提出流程和管理改進(jìn)的建議，為發(fā)起新的一輪學(xué)習(xí)做好準(zhǔn)備。
    基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)的思路是：通過課程開發(fā)固化并優(yōu)化管理方法與業(yè)務(wù)流程；通過培訓(xùn)解決企業(yè)執(zhí)行力和員工能力問題；通過學(xué)員實(shí)踐進(jìn)一步提升管理水平，從而形成一個(gè)良性的循環(huán)。  
    為什么要提出基于組織能力的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)呢？這是因?yàn)榛趥€(gè)人能力的課程開發(fā)和培訓(xùn)存在以下問題：   
    個(gè)人行為的改變不必然帶來高效的組織行為改變
    培訓(xùn)的最終目標(biāo)是為達(dá)到一定的績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)要取得這樣的績(jī)效指標(biāo)，歸根結(jié)底，是依賴企業(yè)展現(xiàn)出一定的組織行為來完成的，雖然這些經(jīng)營行為是依賴于個(gè)人行為完成的，個(gè)人行為特征的改變，未必形成穩(wěn)定一致的組織流程和組織行為。同時(shí)，基于個(gè)人能力提升組織培訓(xùn)，往往導(dǎo)致課程量巨大，效率極低。個(gè)人行為的改變，可能帶來組織能力的變化，但是個(gè)人能力的提高，究竟在多大程度上能夠轉(zhuǎn)化成為組織績(jī)效，這種轉(zhuǎn)化的效率有多高，成本有多大，是不是最經(jīng)濟(jì)的方法，這是面向個(gè)人行為改變的企業(yè)需要面對(duì)和思考的問題。既然如此，針對(duì)組織行為和流程培訓(xùn)，可能成為一種更加高效的方法。
    舉個(gè)例子來講：我們給10個(gè)人講了如何做好戰(zhàn)略的知識(shí)，他們回到工作場(chǎng)所后，未必就能知道怎么去做出一個(gè)好的戰(zhàn)略來，并且10個(gè)人會(huì)表現(xiàn)出完全不同的行為和做法，在實(shí)際工作中也無法協(xié)同，更難以高效；如果培訓(xùn)的是一個(gè)戰(zhàn)略制訂的流程，基本上可以預(yù)見這10個(gè)人在工作中會(huì)展現(xiàn)相似的表現(xiàn)。
    個(gè)人行為改變是一個(gè)反復(fù)的、不斷深化的過程，脫離學(xué)習(xí)必須與在見崗應(yīng)用和學(xué)習(xí)結(jié)合
    大量的培訓(xùn)實(shí)踐和培訓(xùn)價(jià)值評(píng)估證明，脫崗培訓(xùn)如果不能和在崗學(xué)習(xí)結(jié)合，不能和管理行為結(jié)合，要實(shí)現(xiàn)行為固化和改變是非常困難的。培訓(xùn)課程要真正發(fā)揮作用，學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)和開發(fā)時(shí)就必須考慮其應(yīng)用場(chǎng)景，必須要和工作中的應(yīng)用、管理監(jiān)督、上級(jí)輔導(dǎo)結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)能力遷移。
    舉個(gè)例子來講：在銷售領(lǐng)域有一個(gè)知名的課程是解決方案銷售，在中國應(yīng)用的效果并不好，為什么呢？這里面的原因有多種，其中非常重要的一個(gè)原因是因?yàn)檫@是基于銷售流程基礎(chǔ)上的延伸出來的一門課程，應(yīng)用環(huán)境的要求是“組織有清晰的銷售流程，銷售經(jīng)理已經(jīng)確立按銷售流程管理業(yè)務(wù)和輔導(dǎo)員工的基本思想，并決心實(shí)踐之。”而在國內(nèi)很少有公司是這樣管理業(yè)務(wù)和輔導(dǎo)員工的，沒有這樣的應(yīng)用環(huán)境，在工作中不能重復(fù)調(diào)用所學(xué)的知識(shí)，很短的時(shí)間就會(huì)遺忘所學(xué)，最后的培訓(xùn)效果是可以預(yù)見的。
    孤島式的培訓(xùn)，其效果是難以保障的。
    
   
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